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梅春雷算是物流圈里的“哲學(xué)家”，這么說并不是恭維。作為新三板第一家成功上市的物流企業(yè)的董事長，梅春雷顯然是很忙碌的，即便如此，梅春雷還是抽出時(shí)間去學(xué)校里繼續(xù)學(xué)習(xí)，與一般企業(yè)家去讀商學(xué)院不同，他主修的仍舊是哲學(xué)，2005年，他在讀工商管理碩士的同時(shí)，也去北京大學(xué)和南京大學(xué)進(jìn)修了哲學(xué)。
梅春雷 海格物流董事長
哲學(xué)和物流有什么關(guān)系？是不是可以幫助他更好的管理企業(yè)，不是經(jīng)常有人聲稱從《論語》中悟出了管理之道嗎？但這不是梅春雷的目的，在他看來，作為一個(gè)企業(yè)家去學(xué)哲學(xué)，有利有弊，中國哲學(xué)對于企業(yè)文化或許有幫助，但是對于現(xiàn)代企業(yè)治理，他就只能呵呵了?！肮芾硎且褟?fù)雜的問題簡單化，而中國哲學(xué)是把簡單的問題復(fù)雜化。”
把復(fù)雜的問題簡單化，這也供應(yīng)鏈服務(wù)的題中之義。海格物流最早從海運(yùn)貨代起家，然后幾經(jīng)摸索轉(zhuǎn)型，最終成為一家以供應(yīng)鏈服務(wù)為特色的合同物流公司。在這個(gè)過程中，梅春雷不僅一路行走一路實(shí)踐，也一路不停的思考。
今年7月，他曾經(jīng)以《成長的煩惱》為題在運(yùn)聯(lián)傳媒的會(huì)議上做演講，談及自己的很多思考：對于物流企業(yè)，客戶在哪里？錢從哪里來？企業(yè)如何規(guī)范的運(yùn)營？伴著這些問題的追問，海格物流也一路長大，直到成為新三板物流第一股。但仍有一個(gè)存在了十幾年的問題在梅老板的心里揮之不去，物流行業(yè)什么時(shí)候可以像金融行業(yè)那樣高大上起來，不要一提到物流，就是苦逼的感覺。
這樣的不斷提出追問來讓自己往前走，確實(shí)很像哲學(xué)家的做派。其實(shí)，有些答案隨著時(shí)間的改變，在梅春雷的面前已經(jīng)漸漸浮現(xiàn)得越來越清晰。將這些答案串起來，不僅可以復(fù)盤海格物流的成長道路，也可以給中國的物流企業(yè)一些啟發(fā)和借鑒。
和沃爾瑪一起創(chuàng)新
一家公司在創(chuàng)業(yè)之初，都會(huì)碰到這樣的問題，客戶從哪里來，或者怎么樣才能留住客戶。而在海格的發(fā)展早期，它服務(wù)的客戶更不好伺候，比如沃爾瑪。
不過，即使面對沃爾瑪這樣的龐然大物，海格也曾經(jīng)三次助力沃爾瑪，在沃爾瑪?shù)?0年東方征途中，在供應(yīng)鏈方面扮演了重要的角色。
沃爾瑪作為世界上最大最成功的零售商，強(qiáng)大處在于它的全球采購能力，僅僅在珠三角，10年前沃爾瑪就有1200家供應(yīng)商，通常這些供應(yīng)商的貨都不夠一個(gè)集裝箱的，只能拼箱走，而目的地是沃爾瑪在美國的9大DC。1200比9，成為了一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)籌學(xué)游戲。
海格物流幫助沃爾瑪將同一時(shí)間窗口同一工廠的貨拼到一個(gè)集裝箱內(nèi)。這是海格幫助沃爾瑪?shù)牡谝淮蝿?chuàng)新。這樣一來，一個(gè)集裝箱就可以省1000塊錢，一個(gè)月下來就節(jié)省了四五十萬美金。
2008年，雙方再次攜手做了一次創(chuàng)新嘗試。每逢中國的節(jié)假日，沃爾瑪都要大量備貨進(jìn)行促銷，節(jié)假日后，卻又出現(xiàn)了復(fù)雜的如何退貨給供應(yīng)商的問題。海格幫沃爾瑪做一個(gè)項(xiàng)目，幫助他們更加高效的把門店的退貨返回到供貨商。具體做法就是，海格從門店把沃爾瑪?shù)耐素浫渴栈貋?，到一個(gè)中央DC區(qū)域處理，把全國幾百家門店相同供應(yīng)商的貨拼在一起再退給供貨商。
到了2013年，同樣是節(jié)前大促銷，這一次海格從逆向物流介入到了前端。海格幫助沃爾瑪解決旺季倉庫的問題。就是面對春節(jié)這種大節(jié)，沃爾瑪?shù)膸烊菁{不下時(shí)，海格在大庫之外做一個(gè)月庫作業(yè)的小倉庫，這樣把旺季的這個(gè)庫容壓力消化了。2014年，沃爾瑪特意授予海格“最佳創(chuàng)新承運(yùn)商”榮譽(yù)。
沃爾瑪只是海格服務(wù)的眾多客戶中的一個(gè)，但是伴隨沃爾瑪在中國的發(fā)展，海格也豐滿了自己的羽翼?！八砸粋€(gè)公司的成長要看它跟誰在一起玩，你跟著你的客戶，我相信你就會(huì)可以和客戶一起成長。”這是梅春雷的總結(jié)。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)
大致是由于學(xué)哲學(xué)的緣故，目前物流市場上看似眼花繚亂的種種概念演變。在梅春雷面前不過是兩線主線：一條主線，是走標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路；另一條主線就是走客戶差異化的路線，“差異化強(qiáng)調(diào)的是客戶的個(gè)性化服務(wù)，深度服務(wù)，客戶差異化服務(wù)深度服務(wù)最后一定是供應(yīng)鏈產(chǎn)品。”這也是海格物流這十多年演進(jìn)的內(nèi)在路線，由于多年來深耕大客戶合同物流，一直在進(jìn)行物流多樣化的服務(wù)，而不是某個(gè)節(jié)點(diǎn)的重復(fù)服務(wù)，最終海格的發(fā)展方向一定是供應(yīng)鏈綜合服務(wù)商。
合同物流或者說項(xiàng)目物流不好做，兩年前，梅春雷自己也感嘆過，雖然互聯(lián)網(wǎng)+物流成為熱詞，很多資本入場，但是資本緊盯的是快遞和快運(yùn)市場，對合同物流并不看好。
兩年后，情況有所改變嗎？梅認(rèn)為，如果仍舊是傳統(tǒng)概念的合同物流，情況是一樣的。因?yàn)椤鞍l(fā)展速度慢，想象空間小”。但是，如果合同物流走上供應(yīng)鏈服務(wù)商的道路，那資本就很有興趣了?！耙?yàn)閺奈磥砜?，我們講今年是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年嘛，以前是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心是什么？供應(yīng)鏈嘛。誰掌握供應(yīng)鏈誰就能做起一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有機(jī)會(huì)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面就可以成為一個(gè)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)老大，某個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩家，這樣的話資本市場就肯定追逐你了?！?/span>
所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有著不低的門檻。而這種門檻，很可能是是第一條道路那種追求標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模的物流企業(yè)的天然短板：只懂物流，不懂商流。
做供應(yīng)鏈服務(wù)的好處，就是不僅了解了客戶的需求，而且要深入到商品的商流層面去理解。梅春雷認(rèn)為，一般物流公司是圍繞運(yùn)單來做，從出庫或者出倉指令開始。但是對于客戶而言，他關(guān)心的東西更多，客戶是以訂單為核心。兩者并完全是一套語言，海格的作用，就是將這兩種語言打通。
在零售業(yè)的世界里，就是從家樂福沃爾瑪模式，進(jìn)化到亞馬遜模式，在中國，梅春雷認(rèn)為真正可能走通這種模式的，恰恰是很多人看不懂的菜鳥。
梅春雷說：“菜鳥是以訂單為核心的，通過商流掌握物流，菜鳥現(xiàn)在也開始關(guān)注第一公里了吧，菜鳥也開始做供應(yīng)鏈金融了吧，所以我們的對標(biāo)對象，應(yīng)該是菜鳥?！?/span>
聽起來，這也是個(gè)不小的野心吧。
錢不是最難的問題
2016年經(jīng)濟(jì)處于下行軌道，對于服務(wù)制造業(yè)消費(fèi)業(yè)的物流業(yè)來說，成本壓力上升，營收下降，直接表現(xiàn)為資金流的緊張，這是很多企業(yè)面臨的共同難題。
海格在2014年成功登陸新三板，資金的融資渠道問題有了保障。早年，梅春雷也深受資金緊張之苦。在當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)故事中，經(jīng)常出現(xiàn)創(chuàng)始人為了給員工發(fā)工資，把房子賣了換現(xiàn)金的故事。但是梅春雷并不贊同這種做法，因?yàn)椤肮镜腻X和家里的錢不分”，這樣公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)沒法健康起來，也沒法成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)和治理結(jié)構(gòu)。
海格的第一筆貸款來自深圳市中小企業(yè)擔(dān)保中心，“我抵押了50萬的現(xiàn)金，中小企業(yè)中心給我擔(dān)保，貸款100萬。你想想貸款成本多高！”
或許是有過這么艱難的經(jīng)歷，海格從一開始就注意著手解決資金的問題。在現(xiàn)在很多物流老板還不知道如何同VCPE打交道時(shí)，海格已經(jīng)有了長達(dá)十年的經(jīng)驗(yàn)，其第一次接觸投資人是在2007年。所以，2014年海格成為新三板第一只物流概念股，也順理成章。
但困擾梅春雷的問題，往往都不是錢能解決的。比如公司治理結(jié)構(gòu)問題，比如人才問題，比如職業(yè)經(jīng)理人問題。這些問題不單是海格需要面對，也是物流業(yè)整體上江湖氣重于職業(yè)化的氛圍造成的。梅春雷經(jīng)常將做企業(yè)比喻成唐僧取經(jīng)，需經(jīng)過九九八十一難。但他同時(shí)也說，做企業(yè)就是過坎，不過沒必要一個(gè)坎一個(gè)坎邁，有時(shí)候需要有能力“同時(shí)面對多個(gè)坎”。
至少海格已經(jīng)理順了資金問題、業(yè)務(wù)問題、部分解決了人才問題?！昂８裎锪饕彩菑慕幕哌^來的，現(xiàn)在我覺得比較滿意的就是，我們的規(guī)劃水平還是蠻高的，企業(yè)的治理、規(guī)范性也是蠻好的。”
這個(gè)時(shí)候，也許梅春雷最需要提醒自己的 ，是耐心。做企業(yè)做久了，難免比一般人看到更多的機(jī)會(huì)，如果企業(yè)沒有自己的清晰的戰(zhàn)略方向，就很容易跟著機(jī)會(huì)走，被眼前的東西影響了長遠(yuǎn)，但是，那就是做生意，而不是做企業(yè)了。
上周，海格物流在深圳發(fā)布了首份新三板企業(yè)社會(huì)責(zé)任暨可持續(xù)發(fā)展報(bào)告。梅春雷說，那也是為了考慮多個(gè)利益群體。包括上下游的相關(guān)利益群體，從更長遠(yuǎn)的眼光，從更廣泛的宏觀環(huán)境里面來看企業(yè)的發(fā)展，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略才可能長治久安。
“雖然你可能利潤會(huì)少一點(diǎn)，你的發(fā)展會(huì)慢一點(diǎn)，但是事實(shí)上這是安全的做法?！泵反豪渍f。相反的現(xiàn)象是，很多人去讀商學(xué)院，去到處交朋友，“交朋友為什么呢，去找機(jī)會(huì)啊，那是機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，做企業(yè)要從機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向?！?/span>
我想，這大概是現(xiàn)在的他更愿意去學(xué)哲學(xué)的原因。
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