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在一個(gè)清晨,一個(gè)昔日的哥們打來電話，電話那邊是急促的話語，不停地在說在問，今天的市場(chǎng)怎么做？模式怎么建？這個(gè)活越來越難干了??！一邊聽著一邊安慰著："慢慢來，別急，不行呀大哥，今年是必須要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，必須是盈虧平衡的，要實(shí)現(xiàn)盈利。"瞬間，腦袋嗡的一聲.…這家老牌傳統(tǒng)的物流公司經(jīng)過這幾年的折騰，已經(jīng)遍體鱗傷，模式嘗試了N多種，如今開始需要回歸理性了。
可是市場(chǎng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過，如何反敗為勝，如何實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型升級(jí)，真的就能一蹴而就嗎？哥呀，2016年什么都放開了，特許加盟做了，該折騰的都折騰了，包括招標(biāo)線路，包括自建大車隊(duì)….可是就是業(yè)績和成本不成比例，還是達(dá)不到盈虧平衡。電話中聽得清晰，哥們對(duì)于企業(yè)的關(guān)愛，聽得真切，電話的尾聲聽得心酸，一種無奈和對(duì)未來的期盼…
公路零擔(dān)物流經(jīng)過快速的社會(huì)化發(fā)展，今天已經(jīng)初步形成了格局，新型的互聯(lián)網(wǎng)+，無論是企業(yè)還是平臺(tái)都在大踏步地前進(jìn)，傳統(tǒng)的巨無霸正在多元化的快速融合發(fā)展。
只有卡在中間，上不去下不來的處于一個(gè)轉(zhuǎn)型期，但是又錯(cuò)過轉(zhuǎn)型期的所謂的傳統(tǒng)物流，日子真的很難過：大不大，小不小，產(chǎn)品又單一，價(jià)格屬于中等偏上，服務(wù)不能完全實(shí)現(xiàn)滿足；另一個(gè)市場(chǎng)局面就是越來越多的后來者不斷的擠壓這部分，不斷的蠶食這部分傳統(tǒng)的勢(shì)力范圍。
轉(zhuǎn)型之路在哪里，轉(zhuǎn)型之痛是否可以承受。變則通，通則暢，真的如此嗎？
一、 傳統(tǒng)物流企業(yè)產(chǎn)品的未來到底在哪里？
傳統(tǒng)物流企業(yè)的主要營收無非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務(wù)。這些產(chǎn)品在今天儼然已經(jīng)不能滿足日益增加的客戶需求，很多的客戶已經(jīng)不再滿足于一個(gè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的攬與派。
如果還是一味地以這種服務(wù)占據(jù)主營收入，同時(shí)在時(shí)效上還不能與市場(chǎng)上的持平甚至超出，服務(wù)的末端網(wǎng)點(diǎn)又不能滿足日益下沉的需求，試想下，這種產(chǎn)品的收入會(huì)有多高？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)有多少核心的產(chǎn)品？
面單上的增值服務(wù)，今天很多企業(yè)已經(jīng)做成了必須的服務(wù)項(xiàng)，而不再收取所謂的費(fèi)用，在信息服務(wù)費(fèi)、打包、攬與派上，有些收入的收取已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)差異化和產(chǎn)品的個(gè)性化，更多已經(jīng)在爭(zhēng)取面單以外的增值服務(wù)。
很多的老型物流企業(yè)還在定期收取差時(shí)的倉儲(chǔ)費(fèi)用，而今天這些還管用嗎？
產(chǎn)品的單一，主營收入的單一，是傳統(tǒng)物流公司必須要勇于面對(duì)的。
不能做大規(guī)模，不能實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng)，不能合理梳理內(nèi)部的流程，這些都將是影響轉(zhuǎn)型之路的攔路虎。
二、 傳統(tǒng)物流企業(yè)的贏利點(diǎn)是否可以持續(xù)？
這么多年，一直以來的檔口租金（門店租金）、場(chǎng)地租金、干線成本、配送成本（PUD）、其他成本（營銷、行政、罰款等等雜七雜八的成本），包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負(fù)，一直都是物流企業(yè)的主要成本項(xiàng)。
今天我們看這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型之時(shí)，基本都是那些成本開道，如：門店放開加盟，允許員工轉(zhuǎn)型經(jīng)營，如干線車隊(duì)自建或是干線外雇車輛外包給平臺(tái)，平臺(tái)幫助解決車源和墊付，解決開票，如干線的承包模式，再比如城市配送的外包和智能化，已經(jīng)采用與互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)的合作等等，都是為了集聚社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)自身成本的降低，將成本通過轉(zhuǎn)換變成利潤，減少適當(dāng)?shù)某杀局С觥?/span>
同時(shí)很多的物流企業(yè)為了減少人力成本的上漲，通過合理的不違規(guī)的前提實(shí)現(xiàn)，人力的節(jié)約化。
這些都是為了企業(yè)能夠快速地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，能夠?qū)崿F(xiàn)在自身攬收不力，自身產(chǎn)品不足的前提下的自我救贖。
但是這些所有的改革還是不能助力企業(yè)快速地實(shí)現(xiàn)盈虧。相信冰凍非一日寒，這是在長期中積累的問題，更是經(jīng)營者需要?jiǎng)幽X的問題。
盈利點(diǎn)不能持續(xù)，改變了模式，不能助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，到頭來還是竹籃打水。
成本降低了，轉(zhuǎn)移了，收入也降低了，同時(shí)降低，何來收益，悲哀乎！
三、 諸多的盈虧點(diǎn)（不對(duì)流區(qū)域）以下地區(qū)是服務(wù)收縮還是產(chǎn)品延伸！
看到的一幕是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)在盈虧平衡點(diǎn)以下，很多企業(yè)采取的是收縮服務(wù)，甚至有些直接放棄，有的采用外包，延續(xù)產(chǎn)品的連貫性，繼續(xù)保持服務(wù)產(chǎn)品的延伸…
其實(shí)我們想想看，哪有那么的對(duì)等與對(duì)流，在物流領(lǐng)域里面，不對(duì)流的區(qū)域和城市太多了，總不能全部關(guān)掉吧，總不能全部外包吧？！
在收縮與延伸上是一定要有所取舍，不能在熊掌與魚翅兼得的前提下，適當(dāng)舍棄與改變，與時(shí)俱進(jìn)，而不是斷崖式的一刀切！
本來產(chǎn)品就單一，再缺少產(chǎn)品的延伸性，再加上中等偏上的價(jià)格，客戶難道瘋了嗎？
必須要選用你，切記今天的市場(chǎng)環(huán)境，切記檢驗(yàn)企業(yè)的真材實(shí)料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，檢驗(yàn)唯一的標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)認(rèn)可度和口碑度。
除了這兩個(gè)是主心骨，其他都是輔助品。
今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窩蜂似地全部采用同一個(gè)模式，甚至在當(dāng)?shù)囟际峭粋€(gè)末端服務(wù)多個(gè)物流企業(yè)，所以標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的把握以及企業(yè)對(duì)于這些末端服務(wù)商的支持都是至關(guān)重要的，不能實(shí)現(xiàn)這些人的快速致富，不能幫助這些人快速的成長，你就不是成功者，因?yàn)檫@些末端都是服務(wù)的延伸，都是標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，都是企業(yè)文化的代言人。
四、 特許加盟后，部分員工變成了加盟商，成本是真的降低了，但是業(yè)績真的就能再次出現(xiàn)奇跡嗎？模式還會(huì)再次反復(fù)嗎？
今天我們發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)企業(yè)員工的角色變成了企業(yè)的加盟商或是企業(yè)的合伙人，在一部分人力成本實(shí)現(xiàn)剝離以后，其實(shí)更加關(guān)心的還是主營業(yè)務(wù)是否增加！
成本是基于企業(yè)人力資源和經(jīng)營而定的，一旦這種角色轉(zhuǎn)變之后，意味著原先的員工有權(quán)在一定的自主范圍內(nèi)進(jìn)行價(jià)格和運(yùn)輸商的選擇，比如轉(zhuǎn)運(yùn)中心分撥不力，比如末端服務(wù)不給力，前端的門店就完全可以自由選擇，因?yàn)檫@種角色轉(zhuǎn)變后，不僅只是公司的成本轉(zhuǎn)換，更是對(duì)于公司模式的考驗(yàn)，一旦企業(yè)的模式和運(yùn)作不足以滿足前端的發(fā)展，前端是真的可以進(jìn)行二次選擇的。
所以切莫以為成本轉(zhuǎn)移了，那么風(fēng)險(xiǎn)一定是提高的。
尤其是在當(dāng)下的新經(jīng)濟(jì)下，攬收乏力，競(jìng)爭(zhēng)缺少有效手段，質(zhì)量一般般的前提下，這種風(fēng)險(xiǎn)就越發(fā)地提高。
一朝改革就怕反復(fù)，一旦發(fā)現(xiàn)諸多的路徑出現(xiàn)攔路虎就調(diào)頭，就反復(fù)，這種企業(yè)的模式還會(huì)走得久嗎？怎么加強(qiáng)粘性？怎么能實(shí)現(xiàn)真正的效果？怎么能夠迅速改變內(nèi)部流程，動(dòng)態(tài)地梳理，迅速提升效能？怎么能快速提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？怎么能迅速提高員工的積極性和信心？
這是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。
五、 該外包的包了，該能折騰的都折騰了，成本第一了，收窄了，但是收益還是沒有達(dá)到最優(yōu)，問題到底在哪里？
今天很多的物流企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前的主要舉措就是不斷地實(shí)現(xiàn)甩包袱，把能包的，能折騰的全部折騰完。
所有的折騰如果總結(jié)起來無非三點(diǎn)：
首先是實(shí)現(xiàn)成本的大部分轉(zhuǎn)移，從店到人，成本收窄，增加盈利能力；
其次就是管理便捷化，實(shí)現(xiàn)模式的改變，減少管理成本的增加（可是很多常常不近乎所想）；
最后就是希望增加與員工和合作伙伴的粘性，增加服務(wù)的積極性，實(shí)現(xiàn)模式變革，帶動(dòng)產(chǎn)值收益。
可是在很多時(shí)候，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型之時(shí)，諸多美好的事情在落地執(zhí)行中卻沒有了一絲美感，完全變得一塌糊涂。
企業(yè)認(rèn)為自己沒少割舍，但是卻沒有取得自己想要的東西，員工和合作伙伴認(rèn)為自己出了錢，承包了店，努力地辛苦付出，卻沒有了安全感和收益最大化。
自相矛盾的局面出現(xiàn)了，在這種磨合中，出現(xiàn)的一點(diǎn)點(diǎn)問題都是脆弱的，都是極其斷崖式的問題，并且具有很強(qiáng)的傳播性，一旦出現(xiàn)裂縫，無法實(shí)現(xiàn)修補(bǔ)，就會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)。
這就是為什么很多轉(zhuǎn)型企業(yè)非常痛苦，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，能折騰的都折騰沒有了，成本在所謂的意念中不斷的收窄和降低，更有甚者就是壓根不講成本，讓管理層和執(zhí)行層不知道公司真正的成本和收益。
這些掩耳盜鈴的所謂良策，都是致命的。
歸根結(jié)底會(huì)發(fā)現(xiàn)，一端成本收窄，一端攬收也在收窄，何來收益？承包人和合作伙伴的關(guān)系屬于水火不容，豈能實(shí)現(xiàn)想象中的美好。
轉(zhuǎn)型成功是每一家處于轉(zhuǎn)型中企業(yè)的美好愿望！何謂轉(zhuǎn)型成功？又何謂轉(zhuǎn)型失??？
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)處在身邊的諸多優(yōu)秀傳統(tǒng)物流企業(yè)都在不斷的去學(xué)習(xí)，去感悟，去擁抱的時(shí)候，這個(gè)變革的時(shí)代真的來臨了！！在變革之前，我們要想好變革轉(zhuǎn)型的痛苦，更好做好生死一搏的準(zhǔn)備。當(dāng)處于改革和轉(zhuǎn)型之中，我們要做的在困難也要咬牙堅(jiān)持！一旦走出困境，找到再出發(fā)的點(diǎn)，找到融合的點(diǎn)，或許夢(mèng)就在前方。
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