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車輛運營成本占一家物流公司總成本的三分之一左右，車隊管理的重要性不言而喻。
一直以來，我們對大車隊的理解是有偏差的，大車隊不一定要很大、要有很多車，就像卡行天下總裁錢鈺所說“更看重的是單車范圍經(jīng)濟的提升”。
原本，我們認為車隊的問題應(yīng)該是要做到管理好車和人，從而控制成本和提升車輛運行效率；但是記者在走訪了多家擁有車隊的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)許多深層次的問題還并沒有浮出水面。
如何提升運營管理效率？如何將車隊玩得轉(zhuǎn)并給企業(yè)帶來效益？選擇什么樣的運力模式？是當(dāng)下?lián)碛熊囮犉髽I(yè)該考慮明白的問題。
車隊管理2.0時代的到來
現(xiàn)在真正能做好車隊管理的企業(yè)可謂是鳳毛麟角，哪怕像是京東這樣有上萬臺車的大企業(yè)，他們的車隊管理也做的不盡人意。
德邦的管車眾所周知是行業(yè)內(nèi)的標桿，哪怕現(xiàn)在也在借助越來越多的信息化系統(tǒng)，但實際他們管車更多的是靠人，所以造成德邦在車隊管理上的經(jīng)營成本居高不下。
前段時間，德邦剛開始要調(diào)整長途車司機的績效，就立馬引發(fā)司機集體鬧事，這就是公司在人力管理中長期積累下來的一些問題，一旦有個引子就會爆發(fā)的真實寫照。
那么有什么好的解決辦法嗎？
如果僅僅是裝上一些管車系統(tǒng)，那是沒有多大作用的，要管理好車隊不僅需要我們改變傳統(tǒng)的管車思維，而且還要善于運用系統(tǒng)去進行管理。
管理車隊說難很難，說簡單也很簡單，無非就是做好管車和管人。
管車講的是招人和留人，招人難，留人更難，招進來的司機質(zhì)量不高是行業(yè)現(xiàn)狀，另一方面，要留住司機所提供的各方面的待遇也要有所保障，要避免司機牟取私利，公司在和司機的博弈中取一個平衡點也是管理者要考慮的事。
很多物流公司在管車用車上是很粗放的，什么線路適合什么車型，他們很少有研究，基本上都是參照同行來購車。而且很多在公路上跑的車都很老舊，甚至連盛名已久的物流公司他們車的報廢年限也很長（長的平均要到7年）。
然而，車是有生命周期的，到了一個時期不報廢的話，運營成本是會上升的，但大多數(shù)公司都沒有意識到這些，更別說在車輛效率和車隊運營模式上有所研究。
車輛運行效率只有50%，提升管理是關(guān)鍵
其實，在中國，很多物流公司的車都是富余的。
有一個現(xiàn)象是他們買了車，但是并沒有好好去利用這些車，現(xiàn)實情況下，實際的用車頻率只占到一半?？梢哉f，現(xiàn)在中國運力市場的現(xiàn)狀是供大于求，不然也不會出現(xiàn)運力的價格被持續(xù)壓低的情況，導(dǎo)致很多車老板不得不依托掛靠來尋求出路。
運力沒有被充分利用，自然會形成如今車輛運營效率不高、賺不到錢的局面。
中國的物流司機一個月平均跑2-3萬公里已經(jīng)算很好了，要讓車跑起來，就要有貨，還要利用甩掛等運力模式來不斷提高車輛的運行效率。
俗話說，私人老板他們管理車隊的賬都在心里。而企業(yè)型的大車隊，他們會特別地去監(jiān)控車輛的滿載率、利用率和成本項等數(shù)據(jù)。
行業(yè)內(nèi)，韻達1公里的成本大約將近6元左右，而中通每公里的運行成本不到5元，這1元的差異就是出在管理的問題上。
其實，車隊管理的問題是一環(huán)扣一環(huán)的，其中任何一個環(huán)節(jié)出問題都可能會導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)也出問題。
“大車隊”都去做運營了？
據(jù)記者了解，目前行業(yè)里規(guī)模在千臺車左右的大車隊，他們都將重心放在了運營上，這與他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是分不開的。如果業(yè)務(wù)來源于客戶，就要求車隊和客戶間要有很高的粘性，要注重運營的自動化，包括他們和一線客戶之間的對接，以及運營人員對車輛、貨物、成本等模塊的跟蹤和操作。
當(dāng)把車輛下放到各個區(qū)域、轄區(qū)后，管理者主要是通過互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)工具對車輛和服務(wù)客戶的整個鏈條進行管理。
比如，車到達站點的靠臺時間、發(fā)車時間和整個時效管理，以及途中的異常報備、途中司機發(fā)生的異常情況等都應(yīng)該在一線運營時統(tǒng)一去管理。
在后勤車輛和運力保障這塊，還需要按照快遞貨、快運貨的貨物分類、貨物重量等來選擇不同的車型；購置前，還應(yīng)考慮相應(yīng)車型平均油耗會有多少，會產(chǎn)生多少花費、路橋費等一系列費用。
目前車隊普遍的做法是以大致的數(shù)據(jù)支持作為參照，所有車輛安裝智能管車系統(tǒng)，再拿市場上現(xiàn)有的一些車輛，按照品牌、馬力、貨物品類、線路、油耗等進行選擇。
如今，業(yè)內(nèi)大車隊普遍的水平是單車月均公里數(shù)在2萬左右，做得好的車隊能達到2萬到2.5萬左右，部分線路甚至能達到3萬。他們能做到如此高的運行效率，是在于做到了根據(jù)客戶的需求和貨物的結(jié)構(gòu)來進行車輛的匹配，同時他們還多關(guān)注貨源的體量和穩(wěn)定性，利用甩掛等方式提高了運轉(zhuǎn)效率。
車隊的效益高不高，關(guān)鍵問題在哪？
最早做大車隊的人會認為司機難管。那些有業(yè)務(wù)獲取能力的平臺，他們會利用司機去承包車輛作為采購資產(chǎn)的啟動資金，但隨著金融產(chǎn)品的支持越來越豐富，集資化經(jīng)營大車隊的優(yōu)勢就并不明顯了。
很多人考慮車隊管理問題都是從成本這方面來看的，除去一些固定成本，司機能控制的無非就是安全和油耗，那么到底要不要讓司機參股車輛，這樣做的目的是什么就顯而易見了。
其實，我們應(yīng)該明白的是：車的效益好不好在于車的運行效率，運行效率高不高在于組織貨源的能力，如果貨足夠多，車是不會停歇的，那效益就會好，組織貨源的能力是決定一個車隊掙多掙少的核心。
提升車隊效益的本質(zhì)：激勵對的群體
現(xiàn)在大家都知道貨的毛利越來越低了，但車還是賺錢的；于是，有很多人開始轉(zhuǎn)向車輛金融市場，提供車輛后市場服務(wù)，比如掛靠或者賺取車輛貸款的利息差價。
但我們要知道車作為單匹的經(jīng)營工具是能創(chuàng)造價值的，我們要從問題的本質(zhì)上考慮清楚車隊經(jīng)營好與差到底與誰相關(guān)，誰在里面的創(chuàng)造的價值更大。
有一種做法是分利給公司能夠營造更高效益的員工，入股車隊的可以是經(jīng)理、銷售團隊甚至是接貨人員，這會讓員工對公司業(yè)務(wù)和車隊效益產(chǎn)生極大的積極性，同時提升了車隊的效益。
所以車隊管理這件事看似很麻煩，其實看透問題本質(zhì)——公司所希望激勵的這個人群和車隊管理間關(guān)聯(lián)性很大，才能給車隊帶來更多盈利的可能性。
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