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管理去哪兒了的經(jīng)營之困
是企業(yè)嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，冷鏈企業(yè)也受到了食品不同于工業(yè)的影響，現(xiàn)代企業(yè)制度建立相當困難。
既然冷鏈企業(yè)要走向市場，做大做強，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范管理，在加強管理中發(fā)展壯大。在現(xiàn)實中，好多人埋怨企業(yè)做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業(yè)管理上不去。
小時靠能力，大時靠管理
一個是繼續(xù)停留在“土包子”的狀態(tài)，還是迅速成長為現(xiàn)代企業(yè)，特別是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營制度上。
再回頭看好多企業(yè)，起家時往往靠領導的個人能力，不僅吃苦能干而且經(jīng)營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老板又當伙計，辛苦不說，經(jīng)營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數(shù)超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的冷鏈物流老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業(yè)的風險
除過那些資本下鄉(xiāng)而來的冷鏈物流企業(yè)，土生土長的冷鏈物流好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經(jīng)歷數(shù)次風險不斷壯大的冷鏈物流在創(chuàng)業(yè)過程中的主力往往是本家人。家族企業(yè)國內(nèi)外都有，但國外的一般經(jīng)營都比較平穩(wěn)，而國內(nèi)的家族企業(yè)卻很容易出現(xiàn)夫妻反目、父子成仇的現(xiàn)象，根本原因在于國外的家族企業(yè)雖然是家族化的，但產(chǎn)權(quán)是社會化的，股權(quán)都是分散化的，不因家族內(nèi)部問題而影響企業(yè)的正常經(jīng)營。
而中國的家族企業(yè)往往帶有強烈的宗法特征，股權(quán)封閉，企業(yè)的經(jīng)營只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是，中國的家族企業(yè)不僅在產(chǎn)權(quán)上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為后來的內(nèi)部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經(jīng)上演了多少次家族情仇!所以，理清產(chǎn)權(quán)是冷鏈物流也是一般民營企業(yè)發(fā)展必須重視的制度性問題。
這也提出中國家族企業(yè)需要思考的一個重要課題，什么才是家族企業(yè)的永續(xù)發(fā)展?那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中，而是學習西方讓企業(yè)成為社會的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不會干涸。
哈佛管理學可能也不頂用——管理的核心是人而非事
有一個看起來挺有趣的故事講出了冷鏈物流管理的根本性問題。一群有著名校博士和高端的咨詢管理團隊在管理一個項目時一籌莫展，這時企業(yè)領導到基層溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的癥結(jié)，她看到公司雇用工人像國企的員工一樣上下班，其勞動的情節(jié)疑似人民公社大鍋飯再現(xiàn)，勞動積極性與效益從何而來？
此后，管理層采取了類似聯(lián)產(chǎn)承包，勞務外包的辦法，生產(chǎn)效率與收入質(zhì)量迅速提升上來。這個故事說明的是，冷鏈物流管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規(guī)范，根本在于符合經(jīng)濟與社會規(guī)律，讓員工產(chǎn)生工作的動力。
其實不唯冷鏈物流如此，整個企業(yè)管理的核心也是人。在暢銷財經(jīng)管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在于人的精神問題而非物質(zhì)問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協(xié)調(diào)而非個人的單打獨斗。
從實踐看，冷鏈物流要重點管理好三類人
第一類是核心管理團隊，事關企業(yè)發(fā)展根本，經(jīng)常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業(yè)美好的發(fā)展愿景，沒有前途的企業(yè)是留不住人的；要靠企業(yè)領導者的人格魅力，干事總要靠感情，靠志同道合;還要靠有效的激勵機制，伙計不能當一輩子。
第二類是技術人才，現(xiàn)代冷鏈物流的發(fā)展在本質(zhì)上是靠現(xiàn)代物流來推動的，專業(yè)人才決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實施與未來的發(fā)展方向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上優(yōu)厚，生產(chǎn)中賦權(quán)，給予寬松的能力發(fā)揮空間。
第三類是大量的員工，其實在客戶的業(yè)務流程過程是幾乎難以標準化評估和有效監(jiān)督的，所以世界上絕大多數(shù)冷鏈物流經(jīng)營單位是家庭經(jīng)營，因為只有這樣才能把勞動積極性調(diào)動起來，實現(xiàn)為別人勞動到為自己勞動的轉(zhuǎn)變。
第四類是權(quán)力部們的員工，他的個人收入及權(quán)力管轄隱形收入不匹配，拿一個冷鏈物流運輸企業(yè)來講，對于成本部分分兩種，自營與外協(xié)，有時候為了完成任務，隨便低價找車貨源搪塞應付，有時候利用外協(xié)的成本進行謀私，可以說防不勝防，再好的分配及績效都不及企業(yè)負責人親手抓，目前還有多少冷鏈物流企業(yè)的經(jīng)營者肩負著總指揮，總調(diào)度崗位呢?
當然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現(xiàn)管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內(nèi)涵的文化來引領企業(yè)發(fā)展，要以內(nèi)心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經(jīng)不是冷鏈物流的問題了，而是一般企業(yè)都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。
標準去哪兒了的冷鏈物流的質(zhì)量之困
我們必須看到生鮮食品產(chǎn)品質(zhì)量管理的一些特殊性，從實際出發(fā)來規(guī)范生鮮食品產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。
有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在生鮮食品質(zhì)量問題上最合適。生鮮食品是成千上萬鐘，流通終端業(yè)態(tài)也分，批發(fā)商，商超，社區(qū)，菜市場，餐飲渠道，電商平臺，零售終端，雖然再強的科技計算可以追溯整個過程，可在物流流通企業(yè)，你無法做到能滿足B2B,B2C,020，C2C,F2B2C等消費流通業(yè)態(tài)，也不可能通過物流流通還要兼顧成本，來衡量快速流通的標準。
本身生鮮食品個體間的差異與工業(yè)產(chǎn)品很大，工業(yè)產(chǎn)品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模一樣的，當然也會因為技術操作或機器老化造成不同批次的產(chǎn)品有細微差異，但表面看起來至少還是一致的。所以，想讓生鮮食品在有保質(zhì)期期間像工業(yè)產(chǎn)品那樣的流通物流方式是不可能的。
其次，當前的散戶小生產(chǎn)讓冷鏈物流的標準化更加困難。不同冷鏈物流的經(jīng)營水平是不一樣的，其結(jié)果是投入設備，標準，服務有差異，其規(guī)模，效率搭配有差異，最終導致的成本也是截然不同，好比：白+黑24小時運轉(zhuǎn)，跟你只服務某客戶;單邊與干線往返。冷鏈物流永遠是單邊配送，在2014年那一年，華南某生鮮物流中心DC配送桂林一家門店，回程放空，通過新農(nóng)人農(nóng)副產(chǎn)品組合，物流成本為0(因鮮活農(nóng)產(chǎn)品免路費)
再次，生鮮食品客戶的銷售方案跟KPI指標與物流成本大大不同，所謂的月底促銷，春節(jié)囤貨，物流成本占銷售成本百分百，很多貿(mào)易企業(yè)在前期拓展期，往往受到冷鏈物流的約束，銷售出，付不起物流成本，到底中國冷鏈物流是按照什么計費模式，至今沒有任何標準，(倉儲費,處置費，裝卸費，分揀費，噸/公里，車/公里，XX元/車，XX元/箱)到處都可能是陷阱與機會，做冷鏈的人很辛苦，不但要懂商流，財務，信息化，協(xié)同等綜合能力才能制定出適合客戶接受的標準化。
總之，由于生鮮產(chǎn)品自身的一些特點，很難像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標準化生產(chǎn)，但標準化的方向卻不可改變，所有的探索還會繼續(xù)，特別是現(xiàn)代科技與信息技術的加速滲透會進一步推動這一進程。在現(xiàn)在流行的講訴互聯(lián)網(wǎng)+，倒不如說我們學會如何+互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的思維會讓我們學會如何快速獲取客戶，標準化，操作流程邊際化，透明，信任機制加強，更有效的計費體系。從而形成一種創(chuàng)新的革命。
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