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面對(duì)日益白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的物流企業(yè)在探尋著物流如何去“開源節(jié)流”，而同時(shí)面對(duì)客戶的需求，越來越多的企業(yè)走在追逐時(shí)效最快、成本最低而又利潤(rùn)最高的路上，我們看到許多專線在往上游走，也有的企業(yè)在拓展下游。
整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)帶來的是越來越多的專線企業(yè)開始利潤(rùn)降低，有些企業(yè)甚至開始不掙錢。
物流行業(yè)里越來越多的人呼喊著要去掉中間層，以求取那些被中間層拿走的利潤(rùn)。
我們看到行業(yè)中有的車貨匹配平臺(tái)直接鏈接車與貨，專線企業(yè)開始去談客戶、做落地配；三方企業(yè)在行業(yè)化繁求簡(jiǎn)的過程中面臨著專線帶來的巨大沖擊，那些喊著要去除的中間層里會(huì)有三方物流嗎？
三方面臨重重壓力
車隊(duì)越來越大、專線越來越大、平臺(tái)越來越多、司機(jī)越來越難管、人工調(diào)度的痛無法言喻、老板做超級(jí)銷售的命永遠(yuǎn)無法擺脫……
這是此前蘇州富泰隆供應(yīng)鏈董事長(zhǎng)王晨光在金話筒的演講中提到的三方所遇到的難題，單一功能的三方經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)無法在膠著的市場(chǎng)中占到一席之地。
同時(shí)一些三方物流也面臨著資金鏈問題，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)服務(wù)差的企業(yè)通過價(jià)格戰(zhàn)、同行間低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來擾亂市場(chǎng)的行為。
專線企業(yè)在供應(yīng)鏈服務(wù)的整體功能上開始在慢慢探索，一些專線甚至開始自己去談客戶，倒逼三方物流必須要做一些應(yīng)對(duì)措施。去中間層，而這里去的中間層可能就是一些靠賺取運(yùn)費(fèi)差價(jià)的三方。
回頭看來，在國(guó)內(nèi)物流野蠻生長(zhǎng)的年代，三方的日子過得太滋潤(rùn)了，以至于在如今行業(yè)快速變革迭代的時(shí)代，開始感覺到“冷冷的冰雨”在臉上拍的有點(diǎn)措不及防，不是“信息飯”不能吃了，是信息變得復(fù)雜了，“信息飯”變得沒那么容易吃了。
“中間層”會(huì)不會(huì)被去掉？
此前經(jīng)筆者采訪南京萬達(dá)物流總經(jīng)理后得知，目前市場(chǎng)上有接近90%的貨還是在三方手中，不得不說，三方這個(gè)群體的龐大程度以及對(duì)信息的掌控程度都很強(qiáng)大，但是在如今物流行業(yè)進(jìn)入白熱化整合競(jìng)爭(zhēng)階段，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的同行、服務(wù)意識(shí)逐漸提升的專線企業(yè)......這些都是擠走他們的潛在對(duì)象。
從短時(shí)間來看，三方企業(yè)勢(shì)必要經(jīng)過一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)下的集約化過程，以及整體供應(yīng)鏈服務(wù)功能的豐富化的過程。在目前行業(yè)的背景下，一定會(huì)有一批會(huì)死，一批的產(chǎn)業(yè)鏈更強(qiáng)大。
對(duì)標(biāo)國(guó)外的物流市場(chǎng)，從發(fā)達(dá)國(guó)家的物流發(fā)展中來看，第三方物流應(yīng)該是現(xiàn)代物流的主體，而當(dāng)?shù)谌轿锪髡颊麄€(gè)社會(huì)物流業(yè)的50%以上時(shí)，物流產(chǎn)業(yè)才真正形成，才能對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)產(chǎn)生良好的支持。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為76%，美國(guó)約為58%，日本約為80%；同時(shí)，歐州有24%、美國(guó)有33%的非第三方物流服務(wù)用戶已積極考慮使用第三方物流；歐洲62%、美國(guó)72%的第三方物流服務(wù)用戶認(rèn)為他們有可能在未來幾年內(nèi)再增加對(duì)第三方物流服務(wù)的需求。
顯然，三方物流在成熟的物流體系下發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理服務(wù)的系統(tǒng)化；相對(duì)低的供應(yīng)鏈成本，比如用更多個(gè)體車輛、回程車輛來降低物流成本，通過何種途徑訂單整合為整車運(yùn)輸降低物流成本的服務(wù)；同時(shí)相比于中小企業(yè)貸款很難獲得，供應(yīng)鏈融資方面也有一定的優(yōu)勢(shì)等等方面發(fā)揮著讓整個(gè)物流市場(chǎng)更集約的作用。
服務(wù)是重大突破口
如何尋找利潤(rùn)源？如果實(shí)現(xiàn)一次銷售能夠提供多種服務(wù)，通過這些綜合服務(wù)提高客戶與第三方物流公司的粘性，相應(yīng)的三方物流的盈利空間也會(huì)增加，這也許是目前解決第三方物流公司發(fā)展艱難的最好思路。
我們不妨來看一下巨頭企業(yè)是如何做到的。
在20世紀(jì)90年代末，UPS處于一個(gè)轉(zhuǎn)變期。盡管業(yè)務(wù)的核心仍舊保持在配送貨物及其伴隨的信息，UPS已經(jīng)開始擴(kuò)大范圍并側(cè)重于一個(gè)新的渠道即服務(wù)。
根據(jù) UPS 管理層的看法，公司在運(yùn)輸和包裹追蹤方面的專長(zhǎng)將它定位為變成全球商業(yè)的促成者，并成為組成商業(yè)的三股流動(dòng)力量（物流、信息流、資金流）的服務(wù)型企業(yè)。
通過提供獨(dú)特的供應(yīng)鏈解決方案，UPS使它的客戶能夠更好地為他們自己的客戶服務(wù)，并逐漸形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
而也就是在這個(gè)時(shí)期，UPS 開始了瘋狂的并購(gòu)，全面提升其在供應(yīng)鏈管理解決方案、市場(chǎng)規(guī)模、航空運(yùn)輸?shù)确矫娴哪芰?，?001年UPS 甚至收購(gòu)美國(guó)第一國(guó)際銀行，成立自己的金融部門。
回頭看我國(guó)的物流行業(yè)，也正面臨這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在探索提供多方面、全方位、寬領(lǐng)域的供應(yīng)鏈解決方案上，王晨光提出這么幾點(diǎn)看法。
① 市場(chǎng)發(fā)展
培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的細(xì)分市場(chǎng)，在10%的細(xì)分市場(chǎng)上站穩(wěn)100%的市場(chǎng)份額，同時(shí)要尋找供應(yīng)鏈核心企業(yè)做我們的客戶，通過定制化、一體化，讓客戶越來越不能接受平庸。
② 資源鏈接
資源鏈接的扁平化是方向，連接資源的渠道多元化以促使快速精準(zhǔn)連接資源。
③ 精益運(yùn)營(yíng)
運(yùn)營(yíng)效率管理要更加精細(xì)化，信息系統(tǒng)要SaaS 化，構(gòu)建區(qū)域規(guī)模壁壘，構(gòu)建專業(yè)技術(shù)壁壘，從而形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在管理效率、區(qū)域覆蓋能力、專業(yè)解決方案等方面提升內(nèi)功。
④ 組織變革
傳統(tǒng)組織架構(gòu)是三方實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的最大限制，事業(yè)合伙人制也許是出路。
⑤ 人才發(fā)展
招募和我們客戶文化最接近的人，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化，以人為本。
國(guó)外大企業(yè)買買買的路子，并不是大多數(shù)企業(yè)可以復(fù)制的，但從思維轉(zhuǎn)變的角度來看，很多三方企業(yè)都或早或晚地開始有了對(duì)整體供應(yīng)鏈服務(wù)能力方面的探索。
無論是從我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)角度來看，還是從一些發(fā)展較快的行業(yè)來看，勢(shì)必要經(jīng)歷一個(gè)精細(xì)化的過程，可能物流行業(yè)的這個(gè)過程來的慢了一些，但也以為著有了更多對(duì)標(biāo)的對(duì)象。
而在這個(gè)精細(xì)化發(fā)展的階段，客戶不再僅僅為了價(jià)格而買單，整體的服務(wù)會(huì)成為硬性指標(biāo)。
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