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一、要打造生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)思維?
所謂生態(tài)，一定是共生法則，作為專線物流聯(lián)盟的推動者，思維上一定要具備生態(tài)的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發(fā)展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯(lián)盟的參與者，思維上需要開放，不要外表整合，內(nèi)在各自為政。
二、必須要懂得“舍”與“得”
物流專線聯(lián)盟整合者，或者叫整合發(fā)起企業(yè)，一定是行業(yè)的帶頭大哥，這個大哥不僅自己要做好自己，樹立好標桿，同時要思考好“舍”與 “得”、“德”的關(guān)系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、財力、資源等，才能"得"，最后實現(xiàn)是實現(xiàn)以“德”來整合。
三、從啟動第一天開始，賺錢是王道
參與聯(lián)盟的所有企業(yè)（或者說是中小型物流企業(yè)），他們之所以愿意參與結(jié)盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無策。正在的推動者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢，從上游業(yè)務(wù)角度去為大家服務(wù)，只有帶來業(yè)務(wù)了，有利可圖，大家才能樹立共同的方向，特別是中小物流企業(yè)，他們根本沒有什么戰(zhàn)略，圖的就是一個字“利”。
四、聯(lián)盟整合者需要專業(yè)管理經(jīng)營團隊，且不能過分求快
這里說的專業(yè)管理經(jīng)營團隊不是基層的運營團隊，而是集團化物流經(jīng)營管理團隊，或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝水泊梁山、還是明朝李自成起義，最后都可以看出草莽出生的整合者，沒有專業(yè)的運營管理，最終一定是扯談。
未來真正的成功者，一定是具有大局思維，卓越的管理運營經(jīng)驗的企業(yè)和專業(yè)團隊，而且需要漫長的周期。從1911年孫中山的辛亥革命到1949年的解放，這個歷程是漫長的，中間需要統(tǒng)一思想、農(nóng)村包圍城市、三大戰(zhàn)役等等。
五、整合聯(lián)盟運力平臺的同時需要貨源
時下，大多數(shù)物流聯(lián)盟整合者，其實是草莽出生，他們具有本地貨源的優(yōu)勢，他們的整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網(wǎng)絡(luò)，從一條擴展到多條線路，形成一張網(wǎng)，即專線聯(lián)盟。
理想很豐滿，現(xiàn)實很得感，過去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的沒有，根源是什么?整合企業(yè)根本沒有從上游貨源上進行拓展，被動的做集貨，大部分的貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流流量。
隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發(fā)生翻天覆地的變革，如果在坐以待斃的等待貨源，遲早會有斷糧的一天。
真正要做專線聯(lián)盟物流的企業(yè)，一定要在樹立一定的品牌基礎(chǔ)上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過后，直接品牌化與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。
六、資本驅(qū)動的時機要對，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打
專線物流聯(lián)盟平臺的整合，一定離不開資本的驅(qū)動，因為整合多個線路成網(wǎng)，需要從品牌建設(shè)、運力對接、資產(chǎn)整合等多個維度入手。單一的業(yè)務(wù)整合不具備長久價值，也不能成為張穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)。 只有在資本的驅(qū)動下，打造一個全網(wǎng)品牌的母公司，對聯(lián)盟資源進行持股，再進行管理輸出、系統(tǒng)滲透，這樣才能有平臺化發(fā)展的可能。
但要注意的是，資本求快，物流企業(yè)求穩(wěn)，這是中國物流行業(yè)投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務(wù)資本，要選擇對物流整個產(chǎn)業(yè)鏈有戰(zhàn)略投資的資本，而且需要理性看待物流業(yè)發(fā)展的商機，這才有成功的可能。
七、需要多個線上平臺做整合
認為通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)打造一個資源的平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)專線聯(lián)盟的整合。這個單一的互聯(lián)網(wǎng)思維，放到其他行業(yè)可以嘗試，放到物流行業(yè)基本沒戲，傳統(tǒng)的專線物流企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)程度極低，要讓整合的專線聯(lián)盟一步到位互聯(lián)網(wǎng)化，基本不可行。
互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì)是數(shù)字化、可視化，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)專線物流企業(yè)壓根沒有這個基因，第二方面推動這個整合一定會赤裸裸的傷害他們基層的利益。所以在專線聯(lián)盟整合的時候，想通過系統(tǒng)入手，基本不可能。
八、聯(lián)盟者的心態(tài)決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關(guān)鍵
專線物流聯(lián)盟的整合并非一日之功，對于不同的對象， 整合的時機也不一樣。志同道合，甘當風險， 敢于創(chuàng)新的，應(yīng)該是首先整合結(jié) 盟的對象。樹立標桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經(jīng)歷、資源、時間等方面的投入。所以沒有一個持之以恒的新，心態(tài)過于急躁是走不遠的，在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專線聯(lián)盟整合是否成功的關(guān)鍵。
九、商業(yè)模式的升級，是主導(dǎo)者必須思考的核心問題
前面說了，聯(lián)盟整合一定需要個巨頭的母公司牽頭搭建平臺，互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺模式，不是賺上下游的錢來獲利。馬云的淘寶和天貓，沒有賺取上下游的交易差價，而當年eBay則是抽取交易比例的模式，最終eBay失敗而告終。
所以，專線物流聯(lián)盟整合，更多的是讓大家更便捷的結(jié)盟，成功利益共同體，多贏的格局。聯(lián)盟更多的抱團成為品牌、資源、 資本、 系統(tǒng)、 標準等多維度的資源體。在商業(yè)模式上一定要考慮升級盈利點的價值，專線聯(lián)盟平臺，玩的是眾籌思維，平臺的盈利模式上，一定 要定義到升級思維。
十、每一個參與者都要清晰的明確權(quán)責利
專線聯(lián)盟平臺的整合，每一個參與角色在心態(tài)上都要重新調(diào)整，聯(lián)盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規(guī)模和投入資源差異，各地區(qū)域情況差異,因此需要清晰的明確權(quán)、責、利。
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