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對于快運(yùn)快遞公司來講，運(yùn)力一直也是熱點(diǎn)。就像現(xiàn)在大家都在談大車隊這個話題，其實(shí)從另一個側(cè)面也反映出大家有一個共同感受，就是運(yùn)價一直在降低，利潤越來越薄。
這是由行業(yè)變革所帶來的，實(shí)際上也是由市場環(huán)境造成的。而這也在倒逼快遞快運(yùn)企業(yè)去優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
成本的管控上要從運(yùn)力做文章
物流行業(yè)里，最大的一塊成本就是運(yùn)輸成本。在這方面，快遞快運(yùn)的成本占比大概是50%左右。
公路貨運(yùn)市場是一塊很大的蛋糕，規(guī)模大概有3萬億，而快遞快運(yùn)在其中大概有9000多億的市場，也就是說其中有接近5000億的運(yùn)輸成本。這么大的成本規(guī)模，牽一發(fā)而動全身，所以說對于快遞快運(yùn)等物流企業(yè)來講，要控制成本要從運(yùn)輸成本入手。
“對于快遞快運(yùn)這些企業(yè)來講，最大的三塊成本就是運(yùn)費(fèi)、場地、人工成本。要知道的是，場地這塊地價、人工的費(fèi)用是一直在上漲的，這個趨勢是大家阻礙不了的。中心操作成本、網(wǎng)點(diǎn)中轉(zhuǎn)費(fèi)等，這些也可以理解為場地成本和人工成本。所以，要控制成本只有拿運(yùn)費(fèi)成本來做文章了?！北娍ㄟ\(yùn)力運(yùn)力管理部總監(jiān)李青原這樣說道。
運(yùn)費(fèi)在逐年降低，快遞快運(yùn)企業(yè)亦無計可施。對于初創(chuàng)企業(yè)的核心競爭力，李青原做了這樣的分析：
“對于初創(chuàng)企業(yè)來講，他的競爭力可能會體現(xiàn)在他的商業(yè)模式或者技術(shù)優(yōu)勢上，但是當(dāng)他發(fā)展到一定的階段，企業(yè)要有自己的核心競爭力只有從規(guī)模效應(yīng)、價格優(yōu)勢、品牌價值、形成產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢方面去提升。
所以對于一般的快遞快運(yùn)企業(yè)來講，只有集聚規(guī)模效應(yīng)，形成價格優(yōu)勢才能凸顯自己的核心競爭力，成本管控即成為最核心的一點(diǎn)。對于他們來說，成本的控制是生存之本，車線成本的控制是他最關(guān)鍵的生命線。”
網(wǎng)絡(luò)型快遞快運(yùn)企業(yè)的運(yùn)力模式
對于網(wǎng)絡(luò)型快遞快運(yùn)企業(yè)的運(yùn)力模式，大概可以分為兩大類。
一類是雙邊運(yùn)力：服務(wù)于往返有貨的企業(yè)，車輛承接的是雙邊貨物的運(yùn)力。另一類是單邊運(yùn)力：適用于貨量不對流的情況，或者臨時產(chǎn)生的爆倉運(yùn)力需求。
而影響這兩種運(yùn)力組織方式需求的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是貨物?；谶@兩種運(yùn)力組織方式，李青原進(jìn)行了更細(xì)致的區(qū)分，為以下4種模式：
1）合同運(yùn)力
其實(shí)就是通過招標(biāo)的方式，直接對外采購的運(yùn)力。招標(biāo)的方式就是貨主方產(chǎn)生了線路的運(yùn)力需求，向運(yùn)力方發(fā)出邀請，符合條件的、價格低者中標(biāo)。
最后大家尋求的是一種合作的方式，車輛歸屬于承運(yùn)方，這也是我們目前快遞快運(yùn)企業(yè)最常使用的。
2）直營運(yùn)力
公司自己組建直營車隊的方式提供干線運(yùn)力的模式。
3）共建運(yùn)力
快遞快運(yùn)公司與車隊供應(yīng)商聯(lián)合組建直營車隊的模式。
4）平臺運(yùn)力
如眾卡運(yùn)力這一類平臺。眾卡運(yùn)力實(shí)際上是在承接整合快遞快運(yùn)公司運(yùn)力基礎(chǔ)上形成的一個運(yùn)力平臺，目前除了全面承接安能的運(yùn)力服務(wù)，也全面面向社會提供運(yùn)力服務(wù)。
單邊組織方式如果能形成一定規(guī)模的話，也會通過招標(biāo)方式來做，采取合同運(yùn)力的模式。
對于臨時產(chǎn)生的外請車的需求，眾卡運(yùn)力也會找一些信息部或者熟悉的車隊車主來提供這樣的服務(wù)。這是一個信息收集的過程。
當(dāng)然，這幾年我們也看到有許多信息平臺來整合這些零散的運(yùn)力需求和運(yùn)力資源，組成了車貨匹配平臺。這其實(shí)就是我們對于單邊運(yùn)力的組織方式。
選擇某一種組織模式首先要看公司的需求以及成本，其次才考慮管理和運(yùn)營。
運(yùn)力模式的選擇基于這幾方面的考慮
“快遞快運(yùn)物流企業(yè)要形成自己的競爭力，成本為王。從成本構(gòu)成來講，運(yùn)輸成本是一個比較可控的點(diǎn)?！崩钋嘣@樣幫助企業(yè)算賬。
油費(fèi)、路費(fèi)、維修成本、人員成本、輪胎，采購初期的保險、折舊要管控好，但是管好這些就能管好運(yùn)輸成本嗎？顯然是不行的。
這幾個方面僅僅是最基礎(chǔ)的工作。不管是直營車隊、小的車隊還是個體戶，大家通常只管這些，可如果我們只是去管這些的話，能夠支撐運(yùn)輸成本一降再降嗎？
李青原這樣說道，“我把上面這些成本定義為表面層的運(yùn)力成本，就是我們最傳統(tǒng)的管車成本。真正的運(yùn)力成本——干線的運(yùn)輸是物流公司的大動脈，這些成本就在冰山底下，大部分人在傳統(tǒng)的運(yùn)作中并沒有發(fā)現(xiàn)?！?/span>
規(guī)模效應(yīng)是李青原常提到的一個詞，相應(yīng)的規(guī)模帶來的效益就是讓客戶實(shí)實(shí)在在地嘗到甜頭。
1）集采的效益
“我們把安能所有的運(yùn)力需求做了整合，所有的車通過眾卡運(yùn)力平臺來采購，整合以后，我們打造了一個集采的效益。
在市場上，常有這種情況，你買的車是33萬，他買的是35萬。同樣情況下，對于33萬車的車主來說會覺得運(yùn)費(fèi)還可以，而對于35萬甚至是更高價格的車主來說，同樣的運(yùn)費(fèi)下他跑不下來。所以我們整合了所有的運(yùn)力一起來買，采購的成本就下來了?！?/span>
2）車后市場的效益
不光是買車的車價，像保險、油、路費(fèi)、輪胎等都有規(guī)模效應(yīng)。其實(shí)對于車隊老板來講，都在算這些賬。通過規(guī)模，我們可以挖出一些新的空間，省下來的都是利潤。
3）金融成本
車隊最核心的成本就是金融成本，現(xiàn)在在干線卡車上不會有人全款買車了，大家都學(xué)會了利用杠桿。一下拿出幾十萬去買一個車，上路后以現(xiàn)在的運(yùn)價可能還不賺錢，而且一般的企業(yè)的運(yùn)費(fèi)可能還會押幾個月。
比如你有50萬的話，現(xiàn)在肯定不會用它去全款買一輛車，而是通過銀行貸款買3輛車，因?yàn)檫@樣賺錢更快。對于車隊的運(yùn)作來講，金融是最核心的。
規(guī)模效應(yīng)的整合如何去做？
在整合這方面李青原用這樣一個例子來說明。
比如A公司要發(fā)一個9.6米的車，B公司那邊也是一個9.6米，那么這兩個車能不能拼成一個車，去發(fā)一個大車呢？也可能有一些單邊的運(yùn)力需求，不管是固定單邊還是臨時加班的這些，大家必須整合到一塊去。
大家都知道市場的行情，正班車是一個價格，但臨時加車可能會貴20%-40%，為什么他們貴？因?yàn)檫@些臨時叫的車效率不高。他把這邊的貨裝到另一邊要花很多時間去配回貨，配貨浪費(fèi)的時間才是他成本高的主要原因。
那怎么去降低單邊運(yùn)力的成本？
車貨匹配通過信息平臺的整合，已經(jīng)將效率提高了很多，但還不是終點(diǎn)。我們能不能把幾家的這幾條線，形成一個雙邊的閉環(huán)呢？像一個雙邊車一樣穩(wěn)定而又效率的運(yùn)作，如果達(dá)到這樣的情況的話，那我們的單邊車也會有像雙邊車的低價格。這也是我們要研究的一個課題。
供應(yīng)鏈的協(xié)同在未來會是一個方向。要想不斷地挖掘成本空間，就要從表到深逐漸去挖掘。供應(yīng)鏈協(xié)同的核心是各快遞快運(yùn)公司網(wǎng)絡(luò)的共享，資源開放，運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)協(xié)同規(guī)劃。
這就是我們到今天為止看到的問題，也是非常想做的事情，就是從表面形成規(guī)模、解決供應(yīng)鏈金融的問題，直到達(dá)成供應(yīng)鏈的協(xié)同。
李青原認(rèn)為，運(yùn)力要去真正的整合起來的話，要從這幾方面去入手：
1）挖掘規(guī)模效應(yīng)
當(dāng)某一家快遞、快運(yùn)企業(yè)其自身規(guī)模已足夠大，可以形成這個規(guī)模。行業(yè)內(nèi)很多采用直營運(yùn)力的企業(yè)，車輛數(shù)達(dá)到一定數(shù)量以后，買保險只需要交強(qiáng)險，商業(yè)保險就不用買。
為什么？因?yàn)槊颗_車都去買保險的話，年底出險理賠的金額比買保險的錢都少，還買保險干嘛？所以說有了車輛的規(guī)模，可以做很多的事情。如果說自己沒有這個規(guī)模的話，那么我們合在一起能不能有這個規(guī)模呢？！
2）貨量規(guī)模
貨量形成規(guī)模，其優(yōu)勢更多的會在供應(yīng)鏈協(xié)同這方面。
今天大車隊的概念炒的很熱，實(shí)際上大車隊的公司把車管到了極致，表面層的各項成本可以說管理得很通透，規(guī)模層的效應(yīng)也可以發(fā)掘出來，但是很多大車隊平臺在參與供應(yīng)鏈協(xié)同方面是非常少的。
簡單講，你去參與這個線路，是貨主方規(guī)劃出來的，你只是單純的提供運(yùn)力，而不是給他提供運(yùn)力的解決方案。他自己來規(guī)劃線路的時候是從運(yùn)營的角度、線路需求、貨物時效等方面出發(fā)的，很難徹底地從整體運(yùn)力成本角度去考慮，所以說，我們需要貨量的規(guī)模來達(dá)到供應(yīng)鏈管理的協(xié)同。
3）管理的技術(shù)
整個社會的發(fā)展，技術(shù)是一個非常大的驅(qū)動力。這兩年技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)讓我們生活方方面面都發(fā)生了翻天覆地的變化，在物流方面也是這樣，十年前物流行業(yè)可能會用 Excel 的人已經(jīng)算是高技術(shù)人才了。今天我們已經(jīng)達(dá)到了系統(tǒng)的維度，每家物流企業(yè)都有自己的系統(tǒng)，很多信息平臺也是信息驅(qū)動的。
4）開放和共享
在同一些貨主以及做大車隊、大車隊平臺的企業(yè)合作的過程中發(fā)現(xiàn)，大家去共享資源、優(yōu)勢互補(bǔ)的時候得到的效益是最大的。
所以說，要達(dá)到成本領(lǐng)先，只有站在這種運(yùn)力平臺的角度去真正地解決這個問題。
運(yùn)力平臺從哪里來？
首先是內(nèi)部孵化，就像今天眾卡運(yùn)力的平臺。
不可否認(rèn)，我們確實(shí)是源于安能物流，一開始是通過整合安能的業(yè)務(wù)，形成了眾卡運(yùn)力的平臺。但要澄清的是眾卡運(yùn)力是一家獨(dú)立的公司，和安能物流沒有任何股權(quán)的關(guān)系。眾卡運(yùn)力去整合安能的運(yùn)力，然后幫安能降低運(yùn)力成本，而我們確實(shí)做到了。借助快遞快運(yùn)公司運(yùn)力的整合孵化形成一個平臺，眾卡運(yùn)力就是如此。
除了內(nèi)部孵化以外，車隊孵化、信息平臺孵化、企業(yè)聯(lián)盟、外部新建都可能是形成運(yùn)力平臺的途徑。
實(shí)際上，要去真正去做快遞快運(yùn)運(yùn)力的整合，把整個成本空間挖掘出來，需要一個平臺。這個平臺應(yīng)當(dāng)是一個真正的運(yùn)力平臺，而不僅僅是一個信息的平臺，一個金融的平臺，一個掛靠的平臺。
大家從不同的角度出發(fā)，有不同的優(yōu)勢，最終可能要么比誰跑得快，要么比誰能各取所長，協(xié)同發(fā)展。
“控制成本是一個永恒的話題，成本的挖掘是一個不斷深入的過程。我們要不斷地去從成本的表面層深入到整個供應(yīng)鏈的協(xié)同層去挖掘，基于這一點(diǎn)，我認(rèn)為需要一個開放的平臺，大家一起去改變。”李青原最后這樣說。
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