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關于做人、做事、做官的方式方法
做人，就是要做一個簡單直率的人；做一個不復雜的人；做一個陽光磊落的人；做一個好溝通的人；做一個不讓人猜的人。今后大家朝夕相處，要直率溝通，直接溝通，上下級之間不希望經(jīng)常領會精神實質，我的想法會直接告訴大家，不會讓大家猜。我們是企業(yè)，要簡單直率溝通，相互“猜”會造成內耗。大家一起工作是緣分，希望我們之間做一個坦蕩、直率、陽光、好交心、交朋友的人。
做事，就是踏踏實實做事，務實低調做事，不搞花架子，不大轟不嗡，不功利浮躁。大轟大嗡，害企業(yè)，害員工，害自己，害別人。
做官，就不能攬功推過，要有胸懷，不能狹隘，不能看不得別人比自己有才華，更不能借故阻礙別人的發(fā)展，要為別人搭好臺子，為別人的精彩而喝彩。我要為大家搭好臺子，正常時服務，異常時支持，做還是不做我們集體決策，決策后按分工做，我為大家配置資源支持。要以工作為重，不折騰，不整人，對同志可以批評、評價，但不能因為意見相左而有成見，要有胸懷，就事論事，決不整人。
關于工作匯報和交流溝通
各個部門匯報的時候，要提綱挈領，抓住重點，一次交流不夠我們還可以多次，但盡可能一次把宏觀的關鍵要素提出來，這樣有利于我們工作起來時能共同討論和更好地溝通。
在溝通時要以問題為主。提供給我的材料，可以是文字的，也可以是PPT。實際上PPT不簡單，在這一點上，要學習日產(chǎn)好的做法。以前在和豐田的合作中，我學習到不管多大的事情匯報、溝通、交流，原則上不超過兩張A4紙、一張A3紙，事情就能說清楚。
第一次交流估計很難做到這樣，但如果部門每個節(jié)點都匯報一次，周期地匯報，就完全沒有問題。這樣我們的管理就可以傳遞，管理可以保持不失真的狀態(tài)。另外，把所有問題用一張紙來說清楚，對領導來說是最難的。希望今后工作中，大家能用最簡潔的方式和語言進行溝通，這樣可以有效率地把工作做好。
就像8年前那場身不由己的告別，8年后，竺延風以一種出乎意料的方式重回汽車界。相比以往，他臉上多了些歲月的留痕，但無論神態(tài)還是舉止則更內斂沉穩(wěn)?！拔覀冋f好就只見見面……你可以多報道報道東風，但不要從個人角度……平平靜靜最好?！彼f。
關于宣傳工作的改進與完善
堅持內外有別做好宣傳。對外要進一步加大正面宣傳力度，講好東風故事，傳播東風好聲音，樹立東風良好形象，提升品牌影響力。對內要傳遞壓力，把公司經(jīng)營形勢和改革發(fā)展的繁重任務向職工講清楚，使職工群眾轉變觀念。
宣傳工作要深入貫徹中央八項規(guī)定精神，堅持眼光向下，重心下移，更多地向基層傾斜，向一線傾斜，向普通職工群眾傾斜，更加“接地氣”。報道領導干部，主要報道是否勤勉敬業(yè)，是否按關鍵節(jié)點抓工作。
不要大篇報道領導干部，只要讓職工群眾知道，領導干部在做什么，在努力什么及重大工作按節(jié)點推進情況就可以了。要發(fā)揮好宣傳輿論的監(jiān)督作用，加強對公司重點工作、重大部署的輿論監(jiān)督，提供強有力的輿論支持。
談結構調整
我們的戰(zhàn)略不是一個“大干快上”的概念。有的戰(zhàn)略是要發(fā)展，有的戰(zhàn)略是要抓機遇，有的戰(zhàn)略為全局要萎縮，要調整。什么叫結構調整？就是有的要上，有的要下，有的要縮，否則咱們結構調啥？為全局而死者很光榮，為全局而退者也一樣，所以有的人可能分管的業(yè)務需要做一個萎縮的戰(zhàn)略，或者是一個讓企業(yè)打點滴的戰(zhàn)略。
我們有的業(yè)務由于社會問題死不掉，又不可能發(fā)展，怎么辦？只好打個10年、20年點滴。打點滴也有代價。對各業(yè)務單元來說，我的使命是打點滴，那就編出打點滴的戰(zhàn)略規(guī)劃；我的使命是萎縮，那就編制萎縮的戰(zhàn)略；我的使命是無論如何都要抓住機遇，那就編制抓住機遇的戰(zhàn)略；我的使命是配合主戰(zhàn)場，在局部市場上打亂對手，那就編制協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。所以，在一個大的全局下，從戰(zhàn)略上找到局域的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略作用，這很重要。
談管干分開
有的是管，有的是干，這是個相對概念。我們會經(jīng)常出現(xiàn)“以干代管”、“我管就要集中，你管就要分散”、“我干就是正事，你干就不是”這種奪權式管理，這樣的問題是管干不分，上下吵架。
比如東風日產(chǎn)采購部通過對鋁材、鋼材、塑材的內外制用量分析，開展材料集中采購工作情況。如果上一級采購部把這個工作干了，那就是管干不分，他就沒有辦法干。那么，上級部門怎樣才能讓下面采購部發(fā)揮各自積極性？我們可以把神龍產(chǎn)品需要的原材料按內外制件分出來，可以把東風旗下轎車、卡車需要的原材料按內外制件分出來，然后把這三者做比較，看哪些材料采購成本最低。如果說東風日產(chǎn)最低，那集團就把這個信息和技術轉給商用車，讓商用車也按著去做。
集團作用的發(fā)揮，就是在板塊之間做好協(xié)調，把最先進的方法、路徑、考核辦法告訴他們，具體怎么操作，怎么集中采購，還得是板塊去做。所以，一定要管干分開，宏觀管理與微觀管理分開，管理政策和具體執(zhí)行分開，管理游戲規(guī)則與具體經(jīng)營策略分開，經(jīng)營戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略組織分開。
從竺延風身后的窗戶望出去，大樓東面的人工湖盡收眼底：湖中佇立著東風雙飛燕雕塑，采用花崗石材雕琢而成。工作日早晨從8點到8點半，湖中噴泉會準時開啟。
談破除形式主義
說到權力問題，我們通常成立團隊時會出現(xiàn)“組長竺延風、朱福壽”，再成立項目時，又是“組長竺延風、朱福壽”……我們不是三頭六臂，怎么可能干得過來？這種形式上的東西，要破除。
我曾在討論中和大家講過一張照片，上面是美國擊斃本拉登后召開新聞發(fā)布會，照片正中間是一位少將在發(fā)言，奧巴馬和希拉里坐在角落里看。這在中國很難想象，比如在東風，一個成果出來，就一定要突出竺延風講話，突出朱福壽講話，實際上那么大一個團隊的成績，哪里是兩個人干出來的呢？我們不過是個組織者。
企業(yè)必須轉變這個思想，尤其是在管理中，要把這點破除掉。正如“擊不擊斃本.拉登是奧巴馬和希拉里的事情，怎么擊斃本.拉登肯定是少將的事情”，不同的任務經(jīng)辦，角色會變——在企業(yè)里，戰(zhàn)略決策我們來做，各板塊執(zhí)行決策時，我們要在邊上，我們做的工作是為他們的執(zhí)行配置資源。
所以“擊不擊斃本.拉登”的決定由奧巴馬和希拉里來做，“怎么擊斃本.拉登”的計劃由少將執(zhí)行。少將需要槍，你就給他配上槍，需要炮你就給他送上炮，你來調動資源配置他，然后讓他最終達成目標，這就是領導者的責任。如果活動都掛上名，開會的時候一把手來了就是重視，不來就是不重視，那一把手哪有時間考慮戰(zhàn)略問題？這些形式上的東西，我們要突破。
對行業(yè)發(fā)展趨勢的基本判斷
一是，我國汽車市場仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，但由于基數(shù)效應和經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，汽車市場微增長特征將更加明顯。
二是，在“中國制造2025”戰(zhàn)略實施下，創(chuàng)新驅動、自主發(fā)展成為汽車行業(yè)發(fā)展主流，將推動自主品牌企業(yè)邁向更高水平。
三是，隨著全球汽車產(chǎn)業(yè)轉移調整和我國“一帶一路”等重大戰(zhàn)略展開，中國汽車企業(yè)開放合作和“走出去”步伐將進一步加快。
四是，伴隨新能源汽車加快發(fā)展，汽車與互聯(lián)網(wǎng)加快融合，市場向成熟市場加快轉變，汽車產(chǎn)業(yè)新技術、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式大量涌現(xiàn)，對企業(yè)搶占發(fā)展先機提出新要求。
對東風公司的清醒認識
對照“國內最強”的目標，我們還有不小差距，對照“國際一流”的目標，我們還有很大的差距。
第一，經(jīng)營規(guī)模還不夠大。銷量與國內經(jīng)營規(guī)模最大的企業(yè)比，相差百萬輛以上，且差距在拉大；與跨國汽車強企比，更不可等量齊觀。
第二，發(fā)展質量還不夠優(yōu)。行業(yè)前三位企業(yè)中，東風的盈利是最少的；與跨國企業(yè)比，經(jīng)營效益更不能同日而語。
第三，核心競爭力還不夠強。公司自主研發(fā)、自主品牌，在行業(yè)內沒有明顯優(yōu)勢；與跨國汽車強企比，有明顯的差距。
第四，體制機制還不夠活。特別與民營汽車企業(yè)比，存在一定的劣勢。
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