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關(guān)于做人、做事、做官的方式方法
做人，就是要做一個(gè)簡(jiǎn)單直率的人；做一個(gè)不復(fù)雜的人；做一個(gè)陽光磊落的人；做一個(gè)好溝通的人；做一個(gè)不讓人猜的人。今后大家朝夕相處，要直率溝通，直接溝通，上下級(jí)之間不希望經(jīng)常領(lǐng)會(huì)精神實(shí)質(zhì)，我的想法會(huì)直接告訴大家，不會(huì)讓大家猜。我們是企業(yè)，要簡(jiǎn)單直率溝通，相互“猜”會(huì)造成內(nèi)耗。大家一起工作是緣分，希望我們之間做一個(gè)坦蕩、直率、陽光、好交心、交朋友的人。
做事，就是踏踏實(shí)實(shí)做事，務(wù)實(shí)低調(diào)做事，不搞花架子，不大轟不嗡，不功利浮躁。大轟大嗡，害企業(yè)，害員工，害自己，害別人。
做官，就不能攬功推過，要有胸懷，不能狹隘，不能看不得別人比自己有才華，更不能借故阻礙別人的發(fā)展，要為別人搭好臺(tái)子，為別人的精彩而喝彩。我要為大家搭好臺(tái)子，正常時(shí)服務(wù)，異常時(shí)支持，做還是不做我們集體決策，決策后按分工做，我為大家配置資源支持。要以工作為重，不折騰，不整人，對(duì)同志可以批評(píng)、評(píng)價(jià)，但不能因?yàn)橐庖娤嘧蠖谐梢姡行貞?，就事論事，決不整人。
關(guān)于工作匯報(bào)和交流溝通
各個(gè)部門匯報(bào)的時(shí)候，要提綱挈領(lǐng)，抓住重點(diǎn)，一次交流不夠我們還可以多次，但盡可能一次把宏觀的關(guān)鍵要素提出來，這樣有利于我們工作起來時(shí)能共同討論和更好地溝通。
在溝通時(shí)要以問題為主。提供給我的材料，可以是文字的，也可以是PPT。實(shí)際上PPT不簡(jiǎn)單，在這一點(diǎn)上，要學(xué)習(xí)日產(chǎn)好的做法。以前在和豐田的合作中，我學(xué)習(xí)到不管多大的事情匯報(bào)、溝通、交流，原則上不超過兩張A4紙、一張A3紙，事情就能說清楚。
第一次交流估計(jì)很難做到這樣，但如果部門每個(gè)節(jié)點(diǎn)都匯報(bào)一次，周期地匯報(bào)，就完全沒有問題。這樣我們的管理就可以傳遞，管理可以保持不失真的狀態(tài)。另外，把所有問題用一張紙來說清楚，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說是最難的。希望今后工作中，大家能用最簡(jiǎn)潔的方式和語言進(jìn)行溝通，這樣可以有效率地把工作做好。
就像8年前那場(chǎng)身不由己的告別，8年后，竺延風(fēng)以一種出乎意料的方式重回汽車界。相比以往，他臉上多了些歲月的留痕，但無論神態(tài)還是舉止則更內(nèi)斂沉穩(wěn)?！拔覀冋f好就只見見面……你可以多報(bào)道報(bào)道東風(fēng)，但不要從個(gè)人角度……平平靜靜最好。”他說。
關(guān)于宣傳工作的改進(jìn)與完善
堅(jiān)持內(nèi)外有別做好宣傳。對(duì)外要進(jìn)一步加大正面宣傳力度，講好東風(fēng)故事，傳播東風(fēng)好聲音，樹立東風(fēng)良好形象，提升品牌影響力。對(duì)內(nèi)要傳遞壓力，把公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和改革發(fā)展的繁重任務(wù)向職工講清楚，使職工群眾轉(zhuǎn)變觀念。
宣傳工作要深入貫徹中央八項(xiàng)規(guī)定精神，堅(jiān)持眼光向下，重心下移，更多地向基層傾斜，向一線傾斜，向普通職工群眾傾斜，更加“接地氣”。報(bào)道領(lǐng)導(dǎo)干部，主要報(bào)道是否勤勉敬業(yè)，是否按關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)抓工作。
不要大篇報(bào)道領(lǐng)導(dǎo)干部，只要讓職工群眾知道，領(lǐng)導(dǎo)干部在做什么，在努力什么及重大工作按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)情況就可以了。要發(fā)揮好宣傳輿論的監(jiān)督作用，加強(qiáng)對(duì)公司重點(diǎn)工作、重大部署的輿論監(jiān)督，提供強(qiáng)有力的輿論支持。
談結(jié)構(gòu)調(diào)整
我們的戰(zhàn)略不是一個(gè)“大干快上”的概念。有的戰(zhàn)略是要發(fā)展，有的戰(zhàn)略是要抓機(jī)遇，有的戰(zhàn)略為全局要萎縮，要調(diào)整。什么叫結(jié)構(gòu)調(diào)整？就是有的要上，有的要下，有的要縮，否則咱們結(jié)構(gòu)調(diào)啥？為全局而死者很光榮，為全局而退者也一樣，所以有的人可能分管的業(yè)務(wù)需要做一個(gè)萎縮的戰(zhàn)略，或者是一個(gè)讓企業(yè)打點(diǎn)滴的戰(zhàn)略。
我們有的業(yè)務(wù)由于社會(huì)問題死不掉，又不可能發(fā)展，怎么辦？只好打個(gè)10年、20年點(diǎn)滴。打點(diǎn)滴也有代價(jià)。對(duì)各業(yè)務(wù)單元來說，我的使命是打點(diǎn)滴，那就編出打點(diǎn)滴的戰(zhàn)略規(guī)劃；我的使命是萎縮，那就編制萎縮的戰(zhàn)略；我的使命是無論如何都要抓住機(jī)遇，那就編制抓住機(jī)遇的戰(zhàn)略；我的使命是配合主戰(zhàn)場(chǎng)，在局部市場(chǎng)上打亂對(duì)手，那就編制協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。所以，在一個(gè)大的全局下，從戰(zhàn)略上找到局域的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略作用，這很重要。
談管干分開
有的是管，有的是干，這是個(gè)相對(duì)概念。我們會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“以干代管”、“我管就要集中，你管就要分散”、“我干就是正事，你干就不是”這種奪權(quán)式管理，這樣的問題是管干不分，上下吵架。
比如東風(fēng)日產(chǎn)采購(gòu)部通過對(duì)鋁材、鋼材、塑材的內(nèi)外制用量分析，開展材料集中采購(gòu)工作情況。如果上一級(jí)采購(gòu)部把這個(gè)工作干了，那就是管干不分，他就沒有辦法干。那么，上級(jí)部門怎樣才能讓下面采購(gòu)部發(fā)揮各自積極性？我們可以把神龍產(chǎn)品需要的原材料按內(nèi)外制件分出來，可以把東風(fēng)旗下轎車、卡車需要的原材料按內(nèi)外制件分出來，然后把這三者做比較，看哪些材料采購(gòu)成本最低。如果說東風(fēng)日產(chǎn)最低，那集團(tuán)就把這個(gè)信息和技術(shù)轉(zhuǎn)給商用車，讓商用車也按著去做。
集團(tuán)作用的發(fā)揮，就是在板塊之間做好協(xié)調(diào)，把最先進(jìn)的方法、路徑、考核辦法告訴他們，具體怎么操作，怎么集中采購(gòu)，還得是板塊去做。所以，一定要管干分開，宏觀管理與微觀管理分開，管理政策和具體執(zhí)行分開，管理游戲規(guī)則與具體經(jīng)營(yíng)策略分開，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略組織分開。
從竺延風(fēng)身后的窗戶望出去，大樓東面的人工湖盡收眼底：湖中佇立著東風(fēng)雙飛燕雕塑，采用花崗石材雕琢而成。工作日早晨從8點(diǎn)到8點(diǎn)半，湖中噴泉會(huì)準(zhǔn)時(shí)開啟。
談破除形式主義
說到權(quán)力問題，我們通常成立團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)出現(xiàn)“組長(zhǎng)竺延風(fēng)、朱福壽”，再成立項(xiàng)目時(shí)，又是“組長(zhǎng)竺延風(fēng)、朱福壽”……我們不是三頭六臂，怎么可能干得過來？這種形式上的東西，要破除。
我曾在討論中和大家講過一張照片，上面是美國(guó)擊斃本拉登后召開新聞發(fā)布會(huì)，照片正中間是一位少將在發(fā)言，奧巴馬和希拉里坐在角落里看。這在中國(guó)很難想象，比如在東風(fēng)，一個(gè)成果出來，就一定要突出竺延風(fēng)講話，突出朱福壽講話，實(shí)際上那么大一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，哪里是兩個(gè)人干出來的呢？我們不過是個(gè)組織者。
企業(yè)必須轉(zhuǎn)變這個(gè)思想，尤其是在管理中，要把這點(diǎn)破除掉。正如“擊不擊斃本.拉登是奧巴馬和希拉里的事情，怎么擊斃本.拉登肯定是少將的事情”，不同的任務(wù)經(jīng)辦，角色會(huì)變——在企業(yè)里，戰(zhàn)略決策我們來做，各板塊執(zhí)行決策時(shí)，我們要在邊上，我們做的工作是為他們的執(zhí)行配置資源。
所以“擊不擊斃本.拉登”的決定由奧巴馬和希拉里來做，“怎么擊斃本.拉登”的計(jì)劃由少將執(zhí)行。少將需要槍，你就給他配上槍，需要炮你就給他送上炮，你來調(diào)動(dòng)資源配置他，然后讓他最終達(dá)成目標(biāo)，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。如果活動(dòng)都掛上名，開會(huì)的時(shí)候一把手來了就是重視，不來就是不重視，那一把手哪有時(shí)間考慮戰(zhàn)略問題？這些形式上的東西，我們要突破。
對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基本判斷
一是，我國(guó)汽車市場(chǎng)仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，但由于基數(shù)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，汽車市場(chǎng)微增長(zhǎng)特征將更加明顯。
二是，在“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略實(shí)施下，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、自主發(fā)展成為汽車行業(yè)發(fā)展主流，將推動(dòng)自主品牌企業(yè)邁向更高水平。
三是，隨著全球汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移調(diào)整和我國(guó)“一帶一路”等重大戰(zhàn)略展開，中國(guó)汽車企業(yè)開放合作和“走出去”步伐將進(jìn)一步加快。
四是，伴隨新能源汽車加快發(fā)展，汽車與互聯(lián)網(wǎng)加快融合，市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)加快轉(zhuǎn)變，汽車產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式大量涌現(xiàn)，對(duì)企業(yè)搶占發(fā)展先機(jī)提出新要求。
對(duì)東風(fēng)公司的清醒認(rèn)識(shí)
對(duì)照“國(guó)內(nèi)最強(qiáng)”的目標(biāo)，我們還有不小差距，對(duì)照“國(guó)際一流”的目標(biāo)，我們還有很大的差距。
第一，經(jīng)營(yíng)規(guī)模還不夠大。銷量與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的企業(yè)比，相差百萬輛以上，且差距在拉大；與跨國(guó)汽車強(qiáng)企比，更不可等量齊觀。
第二，發(fā)展質(zhì)量還不夠優(yōu)。行業(yè)前三位企業(yè)中，東風(fēng)的盈利是最少的；與跨國(guó)企業(yè)比，經(jīng)營(yíng)效益更不能同日而語。
第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng)。公司自主研發(fā)、自主品牌，在行業(yè)內(nèi)沒有明顯優(yōu)勢(shì)；與跨國(guó)汽車強(qiáng)企比，有明顯的差距。
第四，體制機(jī)制還不夠活。特別與民營(yíng)汽車企業(yè)比，存在一定的劣勢(shì)。
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