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曾經(jīng)的城配市場有如雨后春筍般不斷出現(xiàn)新進者，但大多數(shù)都是曇花一現(xiàn)，能夠成長起來的少。而經(jīng)過2015年和2016年的洗牌，城配市場的熱鬧勁兒也逐漸過去了。
所處位置：產(chǎn)業(yè)鏈末端
令人疑惑的是，為什么城配市場會在短短幾年間發(fā)展得這么快？又為什么城配企業(yè)在兩年內(nèi)會死掉那么多？
其實，經(jīng)過分析不難發(fā)現(xiàn)，這些都是由城市配送所處的行業(yè)地位決定的，具體來說，分別是以下兩點原因所致：
1）發(fā)展快是因為市場需求的不斷上升。
城市配送處在整個物流產(chǎn)業(yè)鏈的末端，所以為上游的干線物流企業(yè)承擔(dān)著提供終端服務(wù)的能力。
并且隨著送貨上門逐漸成為人們的一種消費習(xí)慣，大型商超等零售業(yè)態(tài)需要城市配送這樣的行業(yè)，來支撐他們向消費者提供送貨服務(wù)的能力。
2）淘汰率高是因為利潤低、服務(wù)模式單一。
城配市場所處的這條產(chǎn)業(yè)鏈上，鏈主一般是由零售業(yè)（大型商超、連鎖便利店）、餐飲業(yè)等貨主擔(dān)當(dāng)，城配企業(yè)只得到了跑腿的差事，無法直接得到上游的訂單。
除此之外，在由全網(wǎng)型快運企業(yè)擔(dān)當(dāng)干線運力、城配企業(yè)做落地配送的模式中，城配企業(yè)處在末端位置，利潤空間不斷被壓縮，加上服務(wù)單一化，整個城配市場的競爭加劇。
當(dāng)前變化：市場逐漸細(xì)分
在市場自我淘汰機制和資本的助力下，一番激烈的斗爭后，城配市場逐漸出現(xiàn)了細(xì)分化的趨勢。
截至目前為止，能夠被定義為城市配送的企業(yè)，按照客戶需求劃分，商業(yè)模式大概有以下幾種：
1）以B端商超餐飲行業(yè)為服務(wù)對象，如唯捷城配、云鳥配送；
2）以C端同城范圍快件為服務(wù)對象，如全信達快遞、東方萬邦快遞；
3）以C端餐飲服務(wù)需求為服務(wù)對象，如美團外賣、餓了么、百度外賣；
4）以C端大件貨物運輸為服務(wù)對象，如貨拉拉、58速運、快狗速運等；
5）以B端便利店、C端用戶為服務(wù)對象進行冷鏈配送，如安鮮達、極地熊冷鏈。
按照服務(wù)能力劃分，又分為以下幾種：
1）平臺型：既包括眾包類的配送，又包括眾包類的運輸，以C端客戶為主；
2）供應(yīng)鏈型：涉及到倉儲、運輸、配送等業(yè)務(wù)，以B端客戶為主；
3）落地配型：為干線物流企業(yè)進行落地配服務(wù)，如晟邦物流、聯(lián)報萬象物流。
其實能夠看出，作為末端市場，城配企業(yè)面對的訂單更加碎片化、消費需求更加個性化，所以不可能成為綜合型服務(wù)方，只能不斷地往垂直領(lǐng)域拓展。
以上細(xì)分出的這些類型已經(jīng)將城市配送的所有范圍都涵蓋了，各個細(xì)分領(lǐng)域也都成長出了代表性的企業(yè)，在縮小了競爭范圍后，城配市場也開始穩(wěn)定下來。
找準(zhǔn)定位，是突破發(fā)展瓶頸的第一步，做細(xì)分市場其實就是在進行企業(yè)定位。
所以，城配市場今后會不斷細(xì)分并更加垂直，像連鎖餐飲、連鎖便利店、大型商超配送等都將擁有自己的高行業(yè)壁壘，而細(xì)分領(lǐng)域的壁壘是現(xiàn)在城配市場發(fā)展的門檻。
未來門檻：信息化建設(shè)
而這些存活下來的企業(yè)已經(jīng)進入了下一輪競爭——由拼融資能力轉(zhuǎn)為拼服務(wù)能力。
那么，服務(wù)能力競爭的核心是什么？是信息技術(shù)還是運營模式？
城配企業(yè)有個顯著的特點，就是基本都帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，不管是以車貨匹配平臺為切入點，還是以眾包模式為運營模式，都離不開互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持，所以城配的核心就是“移動互聯(lián)網(wǎng)+物流”技術(shù)。
也就是說，信息化是城配發(fā)展的基礎(chǔ)，以信息化建設(shè)為核心，才是是城配市場未來發(fā)展的門檻。具體來說，就是要不斷提升核心技術(shù)能力，提高未來的競爭壁壘。
1）提升核心的技術(shù)能力，解決網(wǎng)絡(luò)覆蓋難的問題
城配市場由于行業(yè)短途配送的模式限制，擴張速度比快遞慢得多，所以需要通過信息化的手段將配送服務(wù)系統(tǒng)化、流程化，想辦法提高服務(wù)的可復(fù)制性和操作的便捷性。
具體來說，就是總部要具備完整的TMS（運輸管理系統(tǒng)）、OMS（訂單管理系統(tǒng)）和WMS（倉儲管理系統(tǒng)）系統(tǒng)，具備核心的管理能力。之后不管是招募加盟商，還是培養(yǎng)內(nèi)部合伙人開拓市場，管理體系都是相同的，既然相同彼此之間就能做到互通有無，會被快速復(fù)制到新的市場環(huán)境當(dāng)中，解決網(wǎng)絡(luò)覆蓋難的問題。
2）通過信息技術(shù)優(yōu)化流程、控制成本，解決盈利難的問題
沒有幾家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就能賺到錢，如京東自建物流體系10年后才開始實現(xiàn)盈利，所以盈利難不是個例，是行業(yè)性難題。
那么，盈利難該怎么解決？答案是標(biāo)準(zhǔn)化，但標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)離不開信息技術(shù)的支持。
比如要使用完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)，要讓各個業(yè)務(wù)流程都在系統(tǒng)的監(jiān)管之下，要有生成數(shù)據(jù)的能力，更要注重數(shù)據(jù)的集成和處理能力，用數(shù)據(jù)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、表現(xiàn)運營成本，并將核心數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力，從而提高行業(yè)的競爭壁壘。
3）提高信息化技術(shù)挑戰(zhàn)新零售風(fēng)口，解決末端地位的問題
新零售這兩年的火爆程度顯而易見，不僅以電商起家的阿里巴巴通過“盒馬鮮生”探索新零售的發(fā)展方法，而且以快遞為核心業(yè)務(wù)的順豐、百世也做起了O2O便利店。
菜鳥為什么敢和順豐打數(shù)據(jù)戰(zhàn)？京東為什么敢封殺天天和百世快遞？
這是因為他們背后都集結(jié)了貨源，是產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主端。而新零售的出現(xiàn)，相當(dāng)于將貨源直接鏈到了末端，當(dāng)零售業(yè)成為終端為王的時候，作為配送方的城配市場就相當(dāng)于站在了風(fēng)口上，能夠省去中間環(huán)節(jié)的利潤剝削，直接取得訂單。
那么，如何站到新零售的風(fēng)口上？要知道，新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段實現(xiàn)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程的，整個業(yè)態(tài)的核心就是互聯(lián)網(wǎng)。
都說線上線下和物流結(jié)合到一起才會產(chǎn)生新零售，這個結(jié)合的契機不是別的，正是互聯(lián)網(wǎng)，如果城配企業(yè)沒有與之相匹配的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能力，就不可能站到新零售的風(fēng)口上。
所以，今后城配的發(fā)展不看別的，就看信息化建設(shè)能力，這是未來城配市場的門檻。
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