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貨運結(jié)構(gòu)愈發(fā)清晰 十大物流專線平臺模式解析

商用車之家訊:專線生存的根本原因是其能夠匹配原有的推式供應鏈,在不考慮實際需求的情況下,大規(guī)模擴張。但隨著消費升級,過剩的產(chǎn)能一定會被淘汰。

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        專線平臺產(chǎn)生的原因分析


1.1  什么是專線


        專線是相對于網(wǎng)絡型快運的叫法,是一家企業(yè)只有單條或者少數(shù)幾條運輸線路作為主要營業(yè)范圍的企業(yè)。


        其客戶特征是:制造業(yè)或大型批發(fā)業(yè)企業(yè);貨量大,價格敏感;個性化需求強。


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1.2  專線的類型


        運聯(lián)好專線項目組歷時兩年半的時間,用腳步丈量中國專線,加之運聯(lián)研究院多年的深度跟蹤研究,《運聯(lián)傳媒》根據(jù)專線的運營模式,將其分為點到點、點到區(qū)域、區(qū)域到區(qū)域、區(qū)域到全國主要節(jié)點等主要類型。


        代表企業(yè)主要有廣州萬里諾、成都川浙、河南黑豹、蘇州可通、上海霄邦和江蘇的快速達等企業(yè)。


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1.3  專線的痛點


        1)痛點一:高利潤貨源減少,攬貨難度加大,開始出現(xiàn)擠出效應


        在快遞、快運出現(xiàn)前,專線的貨源結(jié)構(gòu)非常復雜,有小到1公斤內(nèi)的快遞,也有大到項目的整車貨。網(wǎng)絡化的快遞、快運出現(xiàn)后,切走了頂層的小票高價值貨物。從2013年到2017年,單票的貨均重量由0.44噸提高到了1.49噸。


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        貨源結(jié)構(gòu)惡化,導致很多運營能力不強的專線開始被擠出市場。根據(jù)運聯(lián)研究院的監(jiān)控數(shù)據(jù),鄭州到昆明線路的專線從2015年開始下降,市場開始出現(xiàn)擠出效應。


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2)痛點二:成本壓力大,壓縮空間較小


        拆分專線的成本結(jié)構(gòu),可看到:

        ① 營銷、物料、其他占比很低,基本無壓縮空間;

        ② 場地成本是沉沒成本,承載范圍內(nèi),依賴貨量變化;

        ③ 單位人力成本上漲趨勢不可逆,人數(shù)因素依賴貨量攤薄;

        ④ 干線運輸成本壓縮空間小,穩(wěn)定貨量可以壓縮部分空間;

        ⑤ 接送貨空間較大,但依賴貨量支撐。


        占比較大的運輸成本、人力成本、場地成本都依賴貨量的變化,壓縮空間較小。


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3)痛點三:賬期長,資金壓力大


        專線企業(yè)客戶以三方和制造企業(yè)為主,賬期較快運企業(yè)更長,押款嚴重。由此導致專線企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難,資金壓力嚴重制約了發(fā)展。


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4)痛點四:合規(guī)風險大,成本高


        專線企業(yè)財務合規(guī)性差,存在稅務和社保不合規(guī)問題,金稅三期及更嚴厲的政策會給專線帶來極大壓力。


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5)痛點五:人才缺乏


        專線企業(yè)人員整體學歷較低,無完善的培訓體系,且無法吸引專業(yè)型物流人才加入。

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        專線在貨源、成本、資金、合規(guī)、人才組織架構(gòu)等方面存在巨大的問題,進一步發(fā)展難度很大,甚至生存都面臨著巨大挑戰(zhàn),需要尋找出路。


1.4  專線平臺的優(yōu)勢


        平臺通過貨源引入、資金支持、運營提升、資本對接給專線賦能。在保留專線老板原有利益的情況下,能夠提升專線的生存能力。


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 2. 

主流專線平臺的模式分析


2.1  專線平臺的發(fā)展歷程


        2010年之前,各區(qū)域?qū)>€出現(xiàn)過各類的專線聯(lián)盟。那時憑借拍腦袋的勇氣,就搞起來了各種各樣的聯(lián)盟。無論是純業(yè)務的合作,還是模糊的股權(quán)合作,大多是以散伙結(jié)束。


        從業(yè)態(tài)上來講,專線聯(lián)盟基本經(jīng)歷了掛牌子、業(yè)務合作、股權(quán)合作三個階段,都缺乏科學的組織規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,因此不能真正稱作平臺。


        運聯(lián)研究院認為真正的第一個專線平臺是卡行天下,是第一個有清晰的理論基礎、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務落地規(guī)劃的平臺。


2.2  主流專線平臺的類型


        根據(jù)基礎理論和合作的緊密程度不同,專線平臺分為卡行模式、天地匯模式、德坤模式、三志模式、聚盟模式。


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2.3  主流專線平臺的商業(yè)模式分析


1)卡行天下模式


        卡行通過為專線提供場地、系統(tǒng)等,聚集專線入駐,利用自由交易規(guī)則,為專線和三方提供一站式發(fā)貨和承運平臺。自由交易理論存在巨大的想象,完全符合當時菜鳥的口味,所以也是物流行業(yè)最早拿到菜鳥投資的企業(yè)。


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        優(yōu)勢:

        ① 切入快:不改變成員的原有利益,易于快速推行;

        ② 輕資產(chǎn):不需要投入重資產(chǎn)和業(yè)務流動資金,僅做撮合;

        ③ 想象空間大:場景可控,可切入金融、車后市場等領(lǐng)域。


        劣勢:

        ① 淺合作,壁壘低:不能解決成員貨源、運營等根本問題,根基不穩(wěn);

        ② 管控弱:無法保證運營質(zhì)量和成本,對品牌的傷害性較大。


        經(jīng)過了8年的發(fā)展,卡行并沒有達到資本和行業(yè)預期的發(fā)展高度,而多輪的融資已經(jīng)將其估值推到了很高的位置。其重心業(yè)務目前已經(jīng)調(diào)整為落貨平臺,未來發(fā)展如何,還需要持續(xù)觀察。


2)天地匯模式


        天地匯以公路港為切入點,吸引園區(qū)入駐,通過整合干線貨源,開發(fā)天地卡航整車業(yè)務,并提供金融、物業(yè)等其他增值服務,踐行了徐水波在傳化時期提出的“物流淘寶”設想。


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        優(yōu)勢:

        ① 場景可控:利用園區(qū)既有資源進行匹配,控制力強;

        ② 輕資產(chǎn):利用園區(qū)的專線運力,自有車輛投入較少;

        ③ 甩掛模式:穩(wěn)定雙邊線路采用甩掛模式,可大幅度降低成本。


        劣勢:

        ① 整車業(yè)務壁壘低:整車業(yè)務成本透明,利潤空間極低;

        ② 無法提升成員運營能力:無法為成員提供貨源、運營管理等方面的支持,無法從根本上改變專線的現(xiàn)狀。


        經(jīng)過了5年的發(fā)展,天地匯基本形成了自己的業(yè)務模式,但是其實際取得的業(yè)績并不理想。根據(jù)運聯(lián)研究院跟蹤的數(shù)據(jù)表明,2018年天地卡航實際承運業(yè)務規(guī)模約5億元。未來,天地匯能否真正走出來,實現(xiàn)港交所上市的目標,依舊需要繼續(xù)觀察。


3)德坤模式


        德坤采用與當?shù)刈庸竟餐顿Y成立子公司的模式,控股專線,并且控制所有的分撥和干線環(huán)節(jié)。在改造原有業(yè)務的基礎上,新增加盟網(wǎng)點,提升貨源增量。


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        優(yōu)勢:

        ① 管控力強:控股所有子公司,并且控制所有分撥,運營質(zhì)量有保證;

        ② 改變專線落后局面:從本質(zhì)上改變專線的操作模式;

        ③ 發(fā)展穩(wěn)健:股權(quán)可控、貨量可控、運營可控,發(fā)展穩(wěn)健度高。


        劣勢:

        ① 發(fā)展速度慢:絕對控股權(quán)的要求,將諸多實力強大的專線拒之門外;

        ② 門店貨源競爭激烈:放開門店加盟,必然面臨著和安能、百世等傳統(tǒng)零擔小票的競爭。目前,該部分已經(jīng)是紅海。


        經(jīng)過兩年的發(fā)展,德坤拿到了第一筆融資,并且在業(yè)務量上獲得了較大提升。其業(yè)務模式與發(fā)展初期有較大的變化,從嚴格意義上來講德坤已經(jīng)成為了第二個安能,唯一的不同是存量資源的整合和子公司股權(quán)的釋放。


4)三志模式


        三志采用釋放股權(quán),與當?shù)貙>€成立子公司,吸引線路加盟,統(tǒng)一三志品牌,并采用直發(fā)模式迅速擴張線路。


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        優(yōu)勢:

        ① 發(fā)展速度快:股權(quán)釋放,且不動專線現(xiàn)有利益,推動速度快;

        ② 運營效率提升:采用點地直發(fā)模式,大幅度降低成本;

        ③ 原有基礎較好:江西等幾個地方原有的直營基礎好,財務底氣足。


        劣勢:

        ① 總部在IT和規(guī)劃方面,資源投入力度不足,難以支撐快速擴張需求;

        ② 股權(quán)隱患:股權(quán)高度分散,不滿足未來資本市場要求;

        ③ 整合力度不夠:大部分區(qū)域分撥未整合,場地及車輛利用率未得到根本的提升。


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        三志線路發(fā)展很快,總平臺的利潤也非常好,但是其在資本市場上的價值一直受到質(zhì)疑。若想進一步發(fā)展,三志必須要在運營層面完成整合。(運聯(lián)傳媒:tucmedia)


5)聚盟模式


        聚盟總平臺控制二級平臺,區(qū)域二級平臺自建樞紐,引入專線進駐。通過同線整合,實現(xiàn)線路加粗,進一步實現(xiàn)線路下沉,做到點地直發(fā)。


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        優(yōu)勢:

        ① 發(fā)展速度快:采用平臺模式,快速切入;

        ② 運營效率提升:同線整合,線路下沉,效率大幅度提升;

        ③ 二級平臺實力強:聚盟積累了最優(yōu)質(zhì)的專線資源,存量達到百億。


        劣勢:

        ① 管控力度弱:總部對二級平臺管控力度弱,易發(fā)生諸侯割據(jù)的風險;

        ② 增量不明確:僅做存量整合,無法從貨源端為專線持續(xù)賦能;

        ③ 線路排他性:線路經(jīng)營權(quán)具有唯一性,改變平臺上原來的利益分配機制。


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        聚盟匯集了全國最好的專線資源,具有很大的發(fā)展空間,但其整合難度依然非常巨大,對總平臺團隊的要求非常高。因此,聚盟需要在二級平臺的容忍時間內(nèi)迅速把平臺價值提升。


6)其他模式


        除了以上五家有比較明細的模式外,近期還出現(xiàn)了很多聯(lián)盟,包括傳化物流聯(lián)盟、佳施大通道、河南飛騰、靠譜網(wǎng)、龍邦多多、正廣通、深圳吳越等。


        ① 傳化物流聯(lián)盟:與聚盟模式比較類似,但是其目前還處在宣傳階段,沒有看到具體的打法。鑒于是職業(yè)經(jīng)理人操盤,且傳化集團業(yè)務板塊較多,未來能向該板塊傾斜多少資源,還不能預測,發(fā)展前景需要繼續(xù)觀望。


        ② 佳施大通道:李華傾向于做粗一條線路,在全國主要的核心工業(yè)城市之間建立運輸大通道,不認同大票的網(wǎng)絡價值。進入滿幫體系后,預計會拿到一筆不小的資金進行通道做粗的整合嘗試。


        ③ 河南飛騰:發(fā)起人為運聯(lián)傳媒青浦特訓營第五期的學員林春光。其核心的業(yè)務邏輯類似德坤的鄭州版本,原來的專線全部裝進平臺,單一城市突破,發(fā)展會較為穩(wěn)健,但想象空間有限。


        ④ 靠譜網(wǎng):發(fā)起人是原托普旺老板趙忠善,依托富士康準時達資源,采用收購的方式招募專線加盟。


        ⑤ 龍邦多多、正廣通、深圳吳越:基本處在拿場地,做流量的階段,目前還屬于專線平臺的初級版本。


運聯(lián)研究院觀點


3.1  專線整合是趨勢,合規(guī)和效率是關(guān)鍵


        專線的內(nèi)生缺點很多,本身在形成的時候就具有盲目性和自發(fā)性,與市場的實際需要存在巨大的錯配。


        專線生存的根本原因是其能夠匹配原有的推式供應鏈,在不考慮實際需求的情況下,大規(guī)模擴張。但隨著消費升級,過剩的產(chǎn)能一定會被淘汰。既不產(chǎn)生稅收,也無絕對效率和成本優(yōu)勢的企業(yè),未來一定會被淘汰。


3.2  平臺只是一種選擇,弱者沒有抱大腿的資格


        加不加入平臺不重要,自己的核心運營能力和管理能力才是關(guān)鍵。能力弱的專線,加入平臺后如不提升自己會死得更快,而強者加入平臺會變得更強。


3.3 不同平臺適合不同的專線


        專線選擇平臺時,主要應考慮的是平臺提供的服務能否滿足你的需求,不匹配的則要謹慎。


        對于實力不強、不具備區(qū)域絕對控制力的專線,適合投靠德坤這類直營的穩(wěn)健型專線平臺,合資共建樞紐。平臺投入了巨大的資金,會很謹慎。


        對于具備區(qū)域整合能力,且有較大欲望和野心的專線,適合加入聚盟這類的平臺。


        但對于那些商業(yè)模式不清晰的、有忽悠嫌疑的平臺,則一定要謹慎。用投入產(chǎn)出比去衡量,畢竟企業(yè)積累了多年的血汗錢不能隨隨便便就被割了韭菜。




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